ドラッカーに学ぶ！成果をあげる人・あげない人

  

「リーダーをつくりあげるものは仕事である。リ
ーダーとは仕事を通じて自らつくりあげるもので
ある。」
非営利組織の経営P26

地位は人を作るというのに，通じますね。
ついでに，「リーダーシップは,カリスマ性に依存
しない。」(プロフェッショナルの条件P184)とい
う部分も頭に入れておきたいところです。

ところが,一般的にリーダーというと声が大きく
て恰幅があり,いわゆるカリスマ性のあるリーダ
ーの方が受け入れやすいように思います。

リーダーをつくりあげるものは,仕事ではなく持
って生まれた天性の資質をいうように思えてしま
うのではないでしょうか?

おそらく,人間の社会ではじめてリーダーになっ
た人間は,カリスマ性のある天賦の才能をもった
人物だった筈です。

そもそも,抗生物質も銃も自動車もない世界で,生
き延びるためには,身体能力に優れていないと生
き残れません。

今日でも,狩猟採集生活をしている民族のリーダ
ーはビックマンと呼ばれているようです。

かなり年老いたビックマンもいるそうですが，基
本的には，文字通り身体能力に優れた人物です。

人類の長い歴史から考えると,圧倒的に長いのが
狩猟採集生活です。

われわれは,本能的に過酷な自然環境の中で生き
延びることが出来るカリスマ性を備えたリーダー
を求めてしまうのかも知れません。

過酷な自然環境の中で動けなくなるようなリーダー
では困るのです。

そういう意味でいうと，身体能力で男性顔負けの
女性がいたとしても，妊娠で数か月離脱せざるを
得ないので，人類の歴史上，女性がリーダーとな
るのは，レアケースだったのも理解できるのかも
知れません。

もともとは，差別的な意図はなく，妊娠による
長期離脱を考慮したものだと思います。

それが，次第に偏見となり色眼鏡でみるように
なってしまったのかも知れませんが…

ところが,現代では知識労働社会です。
狩猟採集生活の成果は,過酷な自然環境に打ち克
つことでした。

しかし，知識労働社会の成果は,過酷な自然環境に
打ち克つことではありません。
知識労働社会の成果は,差別化によって得られます。

身体能力にすぐれた昔ながらともいうべき，リー
ダーのカリスマ性が,必ずしも成果と結びつくわ
けではないのです。

また,カリスマ性と関連のある闘争本能が,組織社
会では間違った方向に発揮される場合すらあるの
です。

カリスマ性のあったヒトラーを思い浮かべると
カリスマ性のあるリーダーを大衆が求めた結果が
裏目に出ることを証明しているといえるかも知れ
ません。

知識社会において求められるのは,狩猟採集生活
において威力を発揮するような本能的に我々がリ
ーダーと思う人間ではないということになります。

知識労働者社会におけるリーダーに必要な資質は,
真摯さです。

もはや,身体能力に優れたカリスマ性だけでは,リ
ーダーとしての成果を発揮できなくなったという
ことです。

真摯さの定義はむずかしいのですが,ならず者で
はないこと。

特に知識労働者社会であるがゆえに,パラノイア
（人格障害）だと困りますね。

カリスマ性のあったヒトラーは,パラノイア的な
傾向があったように思われますし，お騒がせの
北朝鮮もその気がありますね。

現代の医学では,パラノイアを完治することが出
来ないがゆえに,真摯さは「学ぶことのできない資
質,後天的に獲得できない資質」(マネジメント中
P30)といえるのかも知れません。

ルックスがよく，話し方も上手く，家柄も良いと
いう三拍子が揃っているけど，カネ汚く残忍では
困るのです。

なんとなく頼りない風貌で，声も小さく，何処の
馬の骨かわからないけど，約束を必ず守る人間を
リーダーとして選ばなければならないのです。

しかし，現代社会にふさわしいリーダーは，我々
が本能的に求めるリーダー像と異なるがゆえに，
我々は間違ったリーダーを選び，リーダーに裏切
られ失望することが多いのではないでしょうか？

リーダーは，カリスマ性に依存せず，仕事ぶりを
よく見て選ばなくてはいけないということですね。

さて，あなたがリーダーとしてふさわしいと思っ
た人間は，どんな人物でしょうか？

リーダーとしての資質がありながら，頼りなくみ
えるというだけで候補から外していないでしょうか？

あるいは，頼りがいがあって，声がよく通るだけ
で選んでいないでしょうか？

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「人に教えることほど自らの勉強になることはな
いのと同様,人の自己啓発を助けるほど自らの自
己啓発に役立つことはない。事実,人の成長に手を
貸すことなく自らが成長することはありえない。
自らの自らに対する要求水準が上がるのは,人の
成長に手を貸すときである。」
マネジメント中P68

「人の成長に手を貸す」こと,これがドラッカーの
著作でよく取り上げられる貢献をいい現わしたも
のです。

弱肉強食の世界で生きていくのなら,自分の親族
以外の他人の成長に手を貸す必要はありませんで
した。

自分の遺伝子を後世に残すという動物的な本能が
そうさせているといっていいでしょう。

自分の遺伝子を後世に残す可能性のない異民族同
士は，物々交換でお互いに協力したこともありま
したが，同時に争いをもたらしました。

世界の何処かで未だに紛争が絶えないのが物語っ
ていますね。
根っこにあるのが貧困といわれています。

わずかな食糧を奪い合わないと餓死してしまうの
ですから，争うしかないというのは，悲しい現実
ですね。

ところが，餓死が非現実的になった先進国では，
人種や信条に関係なく「人の成長に手を貸す」必
要に迫られます。

争いによって，少ない食糧を奪い合うのではなく,
人が協力して生産性をあげることによって，食糧
のパイを増やしていくことが有利だということに
気がついたからだと思われます。

食糧が安定供給されると,人間とは不思議なもの
で,マズローの欲求5段階説からいうと認知欲求,
自己実現欲求が芽生えてきます。

「人の成長に手を貸す」ことによって,認知欲求に
芽生え,責任というものが生まれてきます。

責任とは,「自らの自らに対する要求水準が上がる」
ことをいいます。

すなわち,自己実現欲求を満たしていこうとする
わけです。

こうした貢献と責任が,認知欲求や自己実現欲求
といった高い次元の欲求を満たしていくことにな
るのですが,意外とこうしたことが軽視されてい
るか,お粗末な状態になってきてはいないでしょ
うか?

既に,われわれは餓死することは基本的にありま
せん。
むしろ，肥満が原因で死に至る社会です。

衣食住もある程度満たされています。
そして,お金も…

少子化時代の反動でしょうか?
親の財産は,兄弟に邪魔されずにある程度自分の
ものになります。

それにも関わらず,賃金体系だけで社員のやる気
を出すことを考えたり,会社の規模や知名度だけ
で就職することを煽る風潮がなかなか消えませんね。

そういうことにシラケてしまっているのが,ニー
トの存在なのかも知れません。

われわれの社会でいま求められているのは,マズ
ローの欲求5段階説でいうところの認知欲求なり,
自己実現欲求です。

これは,自分ではなく「人の成長に手を貸す」によ
って実現されるものなのです。

人が羨むような学歴を持ちながら,社会に出ると
鳴かず飛ばずになってしまうのも,これまでは試
験という自分との戦いだったのが,「人の成長に手
を貸す」によって成果をあげる知識労働社会に環
境が急変したことについていけないのかも知れま
せん。

自分になにが出来るのかで成果を測る学歴社会か
ら,自分が他人に何をしてあげられるのかによっ
て,成果をあげる知識労働社会への対応にわれわ
れは,まだ優れるに至っていないのかも知れませ
んね。

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「人は強く責任感があり貢献を欲する存在である
と見る者は,時には失望させられるかもしれない。
しかし,マネジメントの第一の仕事は,人の強みを
生かすことである。それができるのは,人が成果
をあげることを欲する存在であるとするときだけで
ある。 」
マネジメント中P86

人を性善説でみるか性悪説でみるかという問いに
対して,性善説でみるというのが,マネジメントと
いうことですね。

たしかに,「時には失望させられるかもしれない。」
とあるように,性善説は,お人好しのイメージがあ
り,世の中そんなに甘くないよというしっぺ返し
を食らうかも知れません。

残念ながら,サイコパスな人間がいれば，「失望さ
せられる」ことが多く，なにをやっても改善される
見込みはないでしょう。

また，衣食住が満たされていない状況であれば,腹
が減って,身の回りに食い物がなければ,人のモノ
を盗む以外に生きていくすべがないという状況も
あるでしょう。

このような状況であれば,マネジメントどころで
はありません。

しかし,心身ともに健康であり,衣食住がある程度
満たされるとマネジメントが有効となる土壌が生
まれます。

余剰食糧があれば,食べること以外に時間を使う
ことができるからです。
特に教育に力を入れることが出来ますね。

しかも，失望されられることになるサイコパス的
な人間も，統計的には，ごく少数です。

少数の人間に失望させられることがあっても，前
を向いていかなければなりません。

ところが,雇う人間が「人は強く責任感があり貢献
を欲する存在」とみることをあまりしていない場
合があるように思いますし,働く側も,自分自身が
「強く責任感があり貢献を欲する存在」だという
ことに気がついていないように思います。

働くという言葉が「にんべん」に動くということ
からして,そもそも働くという行為が,肉体労働を
意味していました。

肉体労働で成果をあげるためには,人道的な問題
は別として，アメとムチを使い分け，懸命に手足
を動かすように仕向けることです。

そこには，責任感は二の次三の次ということにな
ります。

言い換えると，いわれたことを忠実にこなさない
人間をいかに排除するかが肉体労働の生産性をあ
げるために必要なことでした。

このような状況では性悪説にならざるを得ません。
病気で弱った者を排除し,いわれたことに対して
忠実でない者に体罰を与えるか，処刑することが
人道的な問題は別として,成果をあげるためには
重要な事だったわけです。

人類の歴史の99%が,このような仕事だったわけ
です。

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とみ
る必要が出てきたのは物資があふれ先進国で餓死
が非現実的となった20世紀後半になってからと
思われます。

このような急激な変化にわれわれが本能的に持っ
ている思考回路が追いつくのは至難のワザなのか
も知れません。

働くということが肉体労働を意味してきただけに,
いわれたことを忠実にこなさない人間を排除しな
ければならないという思考形態を離れて,「人は強
く責任感があり貢献を欲する存在」とみることを
不得手にしている可能性が高いといえそうです。

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とい
うのは,極めてモチベーションの高い人間であり
カリスマ的な存在だと思えるかもしれません。
確かに人のモチベーションには個人差があります。

しかし，知識労働の成果は,差別化によってもたら
されますが,一人の傑出したカリスマの知恵だけ
では,あまりにも心細いものです。

特にお客様の声は,カリスマ的な存在の人間には
届かないものです。

こうした声は,現場に近いごく普通の人が知って
います。

差別化するためには,多くの人の知識と知恵を統
合する必要があります。

そのためには,「人は強く責任感があり貢献を欲す
る存在」とする性善説によって現場の声を引き出
すようなマネジメントに変えざるを得なくなった
わけですね。

モチベーションの有無や能力差,本人が意識して
いるかどうかに関わらず,「強く責任感があり貢献
を欲する存在」として考えないと知識労働社会で
生き残ることが難しくなってきたということです。

人間の労働が長い間,性悪説の論理で動いていた
からこそ,「人は強く責任感があり貢献を欲する存
在」と考えること自体が画期的であり,そのように
考えることに多くの人間が慣れていないがゆえに,
差別化の原動力となるのです。

さて,あなたは,「人は強く責任感があり貢献を欲
する存在」だということを素直に受け入れられる
でしょうか?

また,頭で理解出来ても実際の行動にあらわれな
いということはないでしょうか?

人に失望させられても，前を向いていかなければ
なりませんね。

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「新たに設立される企業一〇〇社のうちほぼ七五社
が,マネジメントの失敗を主たる原因として五年以内
に倒産している。」
創造する経営者P155

いわゆる中小企業生存率というものです。
100社のうち75社が倒産というと高い確率ですね。

このデータは，おそらくニューヨーク大学教授の
時代にとった統計と思われます。

では，このデータが日本でも当てはまるのか？
ガセだという意見と肯定的な意見の両方です。

ガセだという意見は，日本政策金融公庫などの統
計だと5年以内生存率は，7割から8割なので，
100社のうち25社しか生存できないとするデー
タと大きく異なります。

肯定的な意見としては，飲食店の廃業率です。
これだと100社のうち25社しか生存できないと
いう確率に，ほぼ近いのではないでしょうか？

これには根拠があると思います。
店舗の不動産契約期間は概ね3年から5年です。

この間に業績が悪ければ家賃の更新料を払うまで
もなく，撤退するというのは理に適っています。

そして厨房設備自体の寿命が10年ほどです。
業績不振であれば当然のことながら更新するはず
もなく撤退ですよね。

もちろん，飲食店の撤退が必ずしも倒産と結びつ
くわけではありませんが，飲食店自体の5年以内
の生存率は低いといわざるを得ないのではないで
しょうか？

最近は，飲食店のような初期投資が大きい業種で
はなく設備投資をさほど必要としないネット関連
の起業が多いので，起業してから5年以内の生存
率は上がっていくかもしれません。

5年以内の生存率をどう捉えるかについては，参
入しようとする業種や起業家の性格によって，ど
のデータを活用するかを考えればよろしいのでは
ないでしょうか？

悲観的すぎる人は，平均して7割から8割生き残
るから自分も大丈夫だと勇気を持てばいいと思い
ます。

あまりにも楽観視すぎる人は100社のうち75社
が倒産するのだから自分の起業プランに落ち度が
ないかをいま一度考える機会を持てばいいのだと
思います。

いずれにしろ，こうした厳しい競争を勝ち抜くに
はどうすればいいのでしょうか？

ヒト・モノ・カネが充分あれば大丈夫でしょうか？
もちろん有利であることには間違いありません。

しかし，ヒト・モノ・カネが全てであれば，大手
飲食チェーンの店で閉店するような店はないとい
うことになりますが，実際には閉店しています。

大手飲食チェーンですら5年以内の閉店率は結構
高いのです。

そこで冒頭のマネジメントの失敗によって倒産す
るという指摘がいきてきます。

つまり,ヒト・モノ・カネではなくマネジメントの
失敗によって倒産するということです。

マネジメントの失敗は，ヒトモノカネの不足より
罪が重いということになりますね。

マネジメントの失敗でもっとも深刻なのが差別化
の失敗です。
差別化によって固定客をいかにつなぎとめるかです。

大手飲食チェーンの画一的なサービスに対抗する
には，差別化しかないといっても過言ではないで
すね。

しかし,あまりにも多くの人がヒト・モノ・カネに
夢中になっているような気がします。

ダメなのは人材があつまらないから…
ダメなのは立地が悪いから…
ダメなのはカネがないなら…

たしかに，この3要素を無視することは出来ません。
しかし，これが全てではありません。

大手飲食チェーンでも閉店する店があることが証
明しています。

大手飲食チェーンは人材が集まるし，比較的立地
も良く，お金もあります。

ヒト・モノ・カネの3要素は，無視出来ませんが，
我々が考えるほど重要ではなく,あくまでも二義
的な要素にすぎないといえないでしょうか？

固定客が，まるで自分の家でお酒を飲むように，
何もいわなくても好みの酒と手料理がサッと出て
くる。

簡単かもしれませんが，これが差別化でありマネ
ジメントの第一歩です。

さて，あなたが上手くいかないのはヒト・モノ・
カネのせいでしょうか？
それとも，マネジメントのせいでしょうか？

拙者もあんまり偉そうなこと言えませんし耳の痛
い話ですが，じっくり考えてみる必要がありそう
です。

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「仕事の分析にとって最も重要なステップが抜け
ている。仕事の分析は,必要な作業を明確にするこ
とから始まるのではない。望ましい最終商品を規
定することから始まる。」
マネジメント上P255

一般的に,業務のマニュアル化にとって最も重要
なステップは,必要な作業を明確にすることから
始めることです。

テイラーが提唱したといわれる科学的管理法も
目の前に与えられた仕事を効率的なものにするに
はどうしたら良いかからスタートしました。

そもそも,その仕事がする必要のない仕事なのか
どうかを検討することは,あまりなかったのです。

もともと,人間というより生物の脳みそは,目の前
の危険に対して，対処するのか，逃げるのかを
瞬時に判断するように出来ています。

銃も自動車もない太古の昔で,目の前に提示され
た課題を前にして,その課題がする必要のない仕
事なのか否かをじっくり考えていたら,天敵に襲
われてしまいます。

思うより先に行動せよ，そうでなければ，食われ
るぞの世界だったわけですね。

ところが，現代社会では，思うより先に行動した
ら，いろいろと支障をきたします。

「オレだよ，かあちゃん，実は事故にあっちゃっ
てお金が必要になったから，すぐにお金を振り込
んでよ」といわれて，振り込んだら大変です。

しかし，われわれの祖先が，厳しいサバイバル競
争を生き抜く過程のなかで，思うより先に行動せ
よという方程式で成功をしてきただけに，なんで
もかんでも思うより先に行動するようですね。

振込詐欺による被害額が，なんと200億円以上と
いうことからして，いかに人間が思うより先に行
動してしまうのかを物語っているといえそうです。

仕事の分析も，思うより先に行動してしまうと大
変です。

たとえば，その仕事が本来,自ら手がける仕事では
なく,アウトソーシングすべき仕事であったので
あれば,いくら効率化しても無駄な努力です。

人間の思考が,まず仕事ありきでスタートする習
性があるがゆえに陥るワナなんですね。

はじめからマニュアル化ありきではなく,望まし
い最終商品は何かを規定することからスタートし
ないと，無駄な仕事を効率化してしまいます。

仕事の分析を考えるうえで，陥る罠というわけ
ですね。

望ましい最終商品はなにかという問いは,お客様
の満足とは何かを問うことであり,われわれの事
業は何か,何になるか,何であるべきかを問うこと
からスタートするということから始まります。

しかし,それはマニュアル化のように初めから答
えが与えられ,いろいろなツールが利用できるよ
うな代物ではないだけに,無視されるか,なおざり
にされるかのどちらかになってしまいがちです。

無駄な仕事は，誰でもやりたくありません。
しかし，その仕事が無駄かどうかは，ぼーっと
していたら，気が付きません。

どうしようもなく，手遅れの状態になって，
はじめて気が付くわけですが，それでは，困る
わけですね。

無駄な仕事を事前に把握する，おそらく唯一の方
法が，望ましい最終商品（あるいはサービス）を
規定することです。

これを規定し，そこから外れたものは，無駄な仕
事なので，仕事の分析の対象から外し，縮小撤退
を検討し，規定に合致したものだけに集中するわ
けですね。

とはいっても，人間の習性は，無駄かどうかより
も，まず目の前の課題の始末を優先しようとする
だけに，実行は難しいわけですね。

そもそも，望ましい最終商品を規定する必要性す
ら感じないのが普通だと思いますが，成果をあげ
るためには，避けて通れない道なのです。

さて,あなたの業務の効率化は,マニュアル化から
スタートしているでしょうか?

それとも,望ましい最終商品を規定することから
スタートしていますか?

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「直感に頼るマネジメントは,企業の大小にかか
わらず許されざる贅沢である。 」
現代の経営上P80

事業は直感で行うことは出来ないといいながら,
残念ながら人間は,生得的に直感的な行動が優先
するように進化しました。

考えてみれば,あたり前のことで,どんなに重要な
商談や会議があったとしても,火事や大地震があ
れば無意識のうちに中断して逃げるか隠れるかと
いう行動に移すわけです。

直感が働かなければ,われわれの命はいくらあっ
ても足りないわけなんですね。

弱肉強食の自然界で生き延びるための知恵として
は,極めて有効だった直感なのですが,今日の知識
社会で経済的な成果をあげるためには逆に足枷と
なってしまっているというのはなんとも皮肉なこ
とです。

直感での行動は,場当たり的な対応になって,却っ
て問題を長引かせ,事態をさらに悪化させること
に繋がってしまうことが多くなりました。

しかも,現代社会での企業の競争力は差別化です。
差別化をするためには,誰もがついやってしまう
直感に基づく場当たりな行動から脱却する必要が
あるわけですね。

では,場当たり的な対応をするという生身の人間
の限界を乗り越えるためには,どうしたらいいの
でしょうか?

ミッションを定義し周知徹底することです。
直感が働いて,場当たり的な解決策に手がかかろ
うとしたとき,「ちょっと待てよ。そういえば,こ
れは，自分たちのミッションとは違うのではない
か?」といえるかどうかにかかっているということ
です。

つまり,人間の潜在意識に訴え続けることによっ
て,生身の人間の限界を乗り越えるということです。

但し,潜在意識を働かせるには,訓練が必要です。
繰返し繰返し訴えなければ,すぐに忘れてしまい
ます。
根気のいる作業です。

こうした根気のいる作業も,人間が得意とするも
のではありません。

人間は切羽詰まった状況に追い込まれない限り,
節約モードが働きます。

根気のいる作業は,肉体的な疲労度はもちろん,脳
に対する消費カロリーも相当なものです。

困難な作業に常に挑戦し続けるよりも,切羽詰ま
った状況に追い込まれない限りは,節約モードに
任せて怠惰に過ごした方が,消費カロリーが少な
く,体力的には楽なのです。

そういう意味で,火事場の馬鹿力とはよく言った
ものですね。

しかし,これもまた経済的な業績という意味では
意味を成しません。

多くの人が切羽詰まった状況に追い込まれないと
動かないのですが,それにつられて自分も右へな
らえでは差別化できません。

節約モードが働いても,その誘惑を打ち破り，なさ
れるべき行動をすることが差別化につながるわけ
です。

さて,あなたの普段の行動はどうでしょうか?
常に直感モードでしょうか?
それとも節約モードでしょうか?

直感と火事場の馬鹿力に頼りすぎるのは，危険
ということですね。

これらの誘惑を断ち切ることは,とても難しいこ
とですが,これを打ち破るのが成果をあげる習慣
ということですね。

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「効率とは仕事の仕方であり,成果とは仕事の適
切さである。」
マネジメント上P52

仕事の仕方と，仕事の適切さはイコールではあり
ません。

もちろん，どちらも大切ですが，どちらかという
と仕事の仕方が重視され，仕事の適切さが軽視
されているように思います。

仕事の仕方という観点から，業務を効率化する
ツールは山ほどあり日々進化しています。

ところが，仕事の適切さにつながる成果は,人間
的な要因であるために画期的なツールがあるわけ
ではありません。

もしかしたら,近い将来,ITが成果をあげる画期的な
ツールになりうるかも知れませんが,そのためには,
仕掛けが不足しているように思います。

なぜなら,成果をあげるためには,意思決定をしな
くてはいけません。

しかし,意思決定をするかしないかは,人間の行動
力にかかっています。

特にやめるかやめないかの決定は,勇気がいるだ
けに,データを目にしたとしても,直ちに行動でき
るとは限らないのです。

行動を起こすためには,怪しい宗教のようにヘッ
ドギアをつけて,ITが正しい意思決定だと判断し
たら,人間の脳に実行をを促すように電気的な刺
激を与えることが出来たとしたら,ITは成果をあ
げる画期的なツールになる得るのかも知れません。

しかし,それが出来たとしても,そのような苦痛に
我々の肉体と精神が耐えることが出来るかどうか
わかりません。

もしかしたら,いま以上に自殺者が増えるかも知
れませんし，殺し合いに発展するかも知れません。

ITが成果をあげるためのツールになるためには,
相当高いハードルを越えなくてはいけないという
ことです。

そして,もう一つ忘れてはいけないのが知識労働
の時代になったということですね。

知識労働の成果は,差別化です。
ところが,われわれがこれまでやってきた労働は
肉体労働でした。

肉体労働の成果は,仕事の効率をあげれば自動的
に成果が約束されたわけです。

仕事の効率をあげて，いままで10分かかってい
た作業が3分短縮すれば，生産量がそれだけ増え
るわけですからね。

もしかしたら,これが誤解の原因になっているの
かも知れません。

仕事をマニュアル化し,効率をあげれば必ず成果
があがるというのはあくまでも,日常の繰り返し
仕事の分野です。

ファーストフードの社員教育で強みを発揮する分
野ですね。

しかし,それで業績が保証されるのかというとそ
うではないというのはご承知のとおりです。

期間限定のメニューを投入したり,店舗の再編な
どの意思決定をして,差別化することで業績があ
がるわけですね。

ところが，肉体労働の中心に世の中が回っていた
時代が人類の歴史の99.9%を占めていたわけです
から,効率をあげれば業績があがるという単純な
発想をしてしまう習性があるように思えるのです。

いままで10分かかっていた作業が3分短縮すれ
ば，生産量が増えますが，それが陳腐化した製品
だとすると売れ残りの在庫の山となり，効率化し
たことによって経営がむしろ悪化することもある
わけです。

仕事を効率化しても成果があがらない理由が隠さ
れているわけですね。

それだけに,「効率とは仕事の仕方であり,成果と
は仕事の適切さである。」という言及は単純ですが,
実は奥が深いといえないでしょうか?

さて，あなたの考える効率化は最初に成果ありき
の効率化になっているでしょうか？
それとも，最初に効率化ありきの効率化ですか？

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「何もかもできる組織はない。金があっても人が
いない。優先順位が必要である。あらゆることを
少しづつ手がけることは最悪である。いかなる成
果もあげられない。間違った優先順位でも,ないよ
りはましである。」
マネジメント上P150

あらゆることを少しづつ手がけることは,裏を返
せばいかに集中が難しいかということのあらわれ
ともいえます。

喉が渇いたときに,オアシスを見つけたら足早に
駆け寄って,水を汲む。

一見,これは正しいように思えますが,そんなこと
をしたら確実に死んでしまいます。

オアシスには,猛獣が木陰に身を隠しているかも
知れません。

そして,水の中には危険なワニが潜んでいるかも
知れないのです。

どんなに喉が渇いていたとしても,オアシスで水
を汲むことに集中することは許されません。

少しづつ水を汲んでは,一旦水を汲むのを止めて,
周囲や水面を見渡して危険がないことを確認して
から,水を汲む。

この作業を繰り返さないと,生き延びることは出
来ません。

一つのことに集中せず,あらゆることを少しづつ
手がけることは,危険回避として,本能的なものか
も知れません。

われわれの食べ物も,タンパク源が牛肉だけだっ
たら,BSEの問題が起きただけで,人類存亡の危機
が訪れたことでしょう。

一つの食糧だけに集中せず,食糧になる可能性が
あるものを,少しづつ摂取することは,理にかなっ
ているわけです。

ところが,知識社会で成果をあげるためには,集中
が要求されるわけです。
これは,危険回避の本能とは大きく矛盾しますね。

あらゆることを少しづつ手がけると危険回避の本
能を満足させ心地よいのかも知れません。

これに対して,成果をあげるものに集中し,他は廃
棄または縮小するというのは,なんとなく不安を
感じるというのもムリもない話なのです。

しかし,本能的な恐怖心を克服して集中したもの
だけが成果をあげる時代となった以上は,勇気を
振り絞らなければなりません。

今一度,仕事の内容を振り返って,オアシスの知恵
で仕事をしているのか,それとも,不安を感じるけ
れども成果をあげる活動に集中しているのか考え
てみる必要がありそうです。

そんな感じで,いま自分がやっていることを立ち
止まって考えると,あらゆることを少しづつ手が
けている仕事が意外と多いことに気づかされます。

しかも，冒頭にあるように，金があっても人が
あっても人がいないので，結局は中途半端に終わ
っていることが多いのではないでしょうか？

さて,あなたの仕事はどうでしょうか?
一度立ち止まって考える必要がありそうですね。

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「いかに集中が望ましくとも,多角化との調和が
必要である。さもなければ過度の専門化に陥る。
同時にいかに多角化が望ましくとも,あるいは避
けがたくとも集中が必要である。さもなければ分
裂と分散に陥る。単純さと複雑さはともに必要で
ある。単純さと複雑さは事業を反対の方向に引く。
この二つを対立させてはならない。調和させなけ
ればならない。共通の軸によって多角化を一本化
させることこそ,トップマネジメントの仕事であ
る。」
マネジメント下P132

いきなり難題をふっかけられてしまいました。
成果をあげるためには，集中は大事なことです。

なぜなら,集中することが出来る人が少ないがゆ
えに差別化できるからです。

平常時には,人は放っておくとあらゆることを少
しづつ出掛けます。

いろんなことを手がけることは,一方がダメでも
片方は大丈夫というようにリスク回避ができるか
らです。

もし,我々のタンパク源が牛肉だけだったとしたら?
あるいは,鶏だけだったとしたら?

我々はBSEや鳥インフルエンザで餓死寸前まで追い
詰められたことでしょう。

あらゆる食材を少しづつ摂取する雑食性は,餓死
するリスクを回避するために不可欠な生き延びる
ための知恵です。

皮肉なことに,われわれが経済的な活動をする上
においても,リスク回避の行動を取るわけですね。

業績のカギは集中であるにも関わらず,人間の本
質的な思考回路が集中を許さず,あらゆることを
少しづつ手がけるリスク回避の行動をとるわけです。

こうしたリスク回避の行動を打破し,集中できた
者がその他大勢から抜け出し,差別化に成功する
わけなのです。

ところが，牛丼専門店が，BSEで業績不振に苦しん
だ過去があるように，過度の専門化には，落とし穴
があります。

過度の専門化は，危険を伴いますが，それを回避
しようと，むやみな多角化は，自らの首を絞めます。

リスク回避を免罪符にして，多角化をすることに
つながるからです。

どこまでが，リスク回避で，どこまで多角化した
ら危険水準なのか？

この線引きは，非常に難しく，リスク回避が本能
となっている人間の能力と少々異なるがゆえに,
工夫を用いないと上手くいかないわけなんです。

カギとなるのは，「共通の軸によって多角化を一本
化させることこそ,トップマネジメントの仕事で
ある。」とあるように,共通の軸に求められます。

すなわち,事業の定義によって人間の本質的な場
当たり的な行動を経済的な成果をあげる行動に仕
向ける必要があるわけです。

そのためには,事業の定義の明文化と周知徹底が
求められるというわけです。
これを決めるのが事業の定義です。

さて,あなたの手がけている仕事は過度の集中な
のか，分裂と分散なのか？

それを線引きする共通の軸があるでしょうか？
ちょっと考えながら仕事をしていかないといけま
せんね。

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「大企業にならないということは,時として楽し
みも多く,満足も大きいものである。」
マネジメント下P261

この言葉にうなずく派とうなずかない派にわかれ
るかも知れませんね。

わたしは,うなずく派ですが,あなたはいかかでし
ょうか?

「大きな組織で働いたほうが仕事ができるか,小
さな組織のほうが仕事ができるかである。どちら
でもよいという人はあまりいない。」(明日を支配
するものP206)ように,人間は二通りにわかれる
ようです。

つまり,この言葉に対し,「大きな組織で働いた
ほうが仕事ができる」人はNOといわなければいけ
ないということです。

反対に「小さな組織のほうが仕事ができる」人
は,YESといわなければいけないですね。

「どちらでもないという」よくありがちな答えが
一番いけません。

「どちらでもよいという人はあまりいない。」から
です。

ところが,これがわかるようになるまで時間がか
かるかも知れません。

類まれな才能をもった人間出ない限り，自分の強
みも仕事の仕方も価値観も，自信をもってこうだ
とは言えないものです。

そうなると，人間どうなるか？
長いものには巻かれろで選択するしかないんですね。

実際に，外国のあまり聞いたことのないブランド
のクルマより，トヨタのクルマを選んだほうが，
修理パーツは豊富にあるし，リコールがあったと
きも対応してくれます。

大勢の意見に従った方が，目に見えない大きなス
ケールメリットを享受できる可能性が広がるのは
事実なんです。

われわれが，こうしたスケールメリットに本能的
に気がついているからでしょうか？

大は小を兼ねる式な発想からなかなか抜け出せな
いのかも知れません。

そのせいでしょうか？
マスコミが報道する記事のほとんどは大企業です。

学生の就職人気企業ランキングも当たり前ですが，
大企業ばかりです。

このせいで，大企業向けの人間ではないのに大会
社にいってしまい才能をスポイルされてしまう人
が出てきてしまうわけなんですね。

懐の深い大企業であれば，大企業向けではない人
間を社内ベンチャーや戦略子会社に派遣するなど
して，才能を発揮できるように配慮してくれます
が，そういう会社は稀なのかも知れません。

雇用のミスマッチといわれて久しいですが，我々
は，こうした問題を充分に克服出来ていないのか
も知れません。

では，企業の規模が大きければ大きいほど良いの
かというと，そうではありませんね。

規模を大きくし，従業員も何人も抱え，一等地に
オフィスを構えるというのは，ステイタスでも
あり，わかりやすい成功パターンです。

しかし，事業規模は,自らの意思で決めるほど単純
なものではないということです。

あえて大きく手を拡げないという選択も，立派な
戦略です。

手造りの料理を売りにするのであれば，これ以上
大きくなってはならないという規模の限界があり
ます。

老舗のレストランが，支店をいっぱい出しすぎて
料理の質が落ち，顧客の離反を招くというのは，
よくある話です。

つまり,事業規模を大きくしようという目標自体
は悪くはないのですが,最終的には,事業の規模は
最終的に市場や競争相手との比較によって規定さ
れるということです。

自らの意思で,単純に事業規模を大きくしようと
すると破綻する可能性が高まるということです。

ところが,人間は本能的に大は小を兼ねるとばか
りに,規模を追い求める習性があります。

一等地にオフィスを構えて商売する方が，辺鄙な
ところに小さなオフィスを構えて商売するより
なんとなく上手くいっているように思えます。

一等地にオフィスを構えているけど，借金まみれ
の業績不振

片や，辺鄙なところに小さなオフィスを構えている
けど，無借金で堅実な経営だったとしても，見た目
で，一等地にオフィスを構えて居るほうが成功して
いると，人間は本能的に思うものです。

こうした本質的な思考回路が,自らの強みと市場
や競争相手との比較を全く無視した無謀な規模の
拡大を追求してしまうのかも知れません。

ところが,狩猟採集生活と違って,今日の知識労働
社会では,規模の拡大と経済的な業績は正比例す
るものではありません。

ところが,人類の長い歴史の中で,規模が大きいこ
とは,良いことだという単純な図式が長期間にわ
たって有効だったがゆえに,無謀な拡大を止める
ことはなかなかできないのかも知れませんね。

さて,あなたの適性は大企業向きでしょうか?
自らの事業は市場と競争相手を意識した規模に
なっているでしょうか?

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「今日では,知識だけが意味ある資源である。もち
ろん伝統的な『生産要素』,すなわち土地,労働,資
本がなくなったわけではない。だがそれらは,二義
的な要素となってしまった。」
ポスト資本主義社会P56

企業の競争力がヒト・モノ・カネといわれますが,
それが全てという時代が終わろうとしているという
ことでしょうか?

特に,ヒトの意味が大きく変わったということです。

ただいわれたことをやる労働者の頭の数をそろえ
て勝負するという意味でのヒトだったのが,差別
化の原動力となる知識という意味でのヒトに変わ
りました。

ところが,知識というものが何を意味するのかと
いう問題が，定義が難しく，非常に奥が深いとい
うことですね。

学歴というものが,ひとつの指標となります。
学歴が高い人間は,特に英語力が一定水準にある
ことは疑う余地がありません。

ところが,英語力が非常に高くても,成長著しい途
上国に衛生面や治安面での不安を理由に赴任する
ことを嫌がる人が意外と多いのです。

最近は,外交官の中にも途上国に赴任するのを嫌
がる人がいるといいますから,驚かされます。
これでは,仕事で成果をあげることは出来ませんね。

せっかくの知識を成果に結びつける能力は学校の
成績には現れないんですね。

成果をあげるための知識というものが,学歴を意
味すると捉えると間違いだということになります。

成果をあげるための知識というものは,もっと違
うところにあります。

「今日われわれが知識とするものは,行動のため
の情報,成果に焦点を合わせた情報である。」(ポス
ト資本主義社会P62)とあるように,知識は知って
いることではなく行動と成果をもたらすものです。

具体的に行動のための情報は，どういうものでし
ょうか？
例えば，赴任した国で，ものを売りたいとします。

そのためには，現地のニーズを知らないといけま
せん。

赴任した国で信仰されているのは，イスラム教だ
という情報を得ましたが，自分はイスラム社会を
知らないことがわかりました。

では，イスラム社会を知るためには，どうしたら
良いか？
一般家庭にホームステイしようと決断しました。

赴任した国で，信仰されているのは，イスラム教
だという情報に対して，ニーズを知るために，ホ
ームステイしようと決断することが，行動のため
の知識です。

こんどは，成果のための情報です。
イスラム家庭でホームステイしたところ，毎日決
まった時間にコーランを朗読していることに気が
つきました。

礼拝の時間に合わせて，コーランが流れる商品が
あれば，便利なのではないか？

そして，生まれたのが，コーランが流れるテレビ
でした。

韓国製のコーランが流れるテレビは，日本製の
テレビを駆逐してしまったわけですね。

毎日決まった時間にコーランを朗読しているという
情報を入手し，そこに隠れたニーズを発見する。
これが，成果のための情報です。

こうした知識は，TOEICで何点をとったかという
英語をただ知っているだけという知識とは異なる
ものです。

まずは，汗をかいて行動し，汗の中から知恵を出
すのが，ほんとうの知識です。

成果の分かれ目は,案外こんなところにあるとい
えそうですね。

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「陳腐化したものの廃棄抜きに新しいことに取り
組む戦略計画は,いかなる成果も生むことがない
といってよい。」
マネジメント上P159

何かあたらしいことを始めるには,いきなりあた
らしいものに飛びつくのではなく,廃棄が先である
ということです。

ところが,これが人間にとっては難しいことです。
廃棄を先にやるのを躊躇させるのが,人間のリスク
分散思考です。

あれもコレも少しづつ手を出すことによって,一つ
のことに依存するリスクを回避するという本能
といってもいいでしょうか?

われわれは,このリスク分散思考によって,一つの
食材が枯渇しても餓死することなく生き延びること
が出来たわけですが,こうした本能が廃棄を先に
やることを躊躇させているのかも知れません。

廃棄すべきことはなんとなくわかっているけれど,
本当にダメになるまでは,なんとかその場しのぎで
誤魔化して,新しい柱が育つのを待った方が安全だ
という思考回路が頭を支配してしまいます。

たしかに,石器時代に餓死を回避するためには,
リスク分散思考は有効です。しかし,それでは
現代社会で成果をあげるための差別化が出来ま
せん。

その他大勢の中に埋もれるだけですね。
リスク分散思考の誘惑に負けずに廃棄の決断を
しなければならないということです。

ところが,廃棄の決断をするときに,待ったをかける
人間の思考回路がもう一つあるような気がします。

愛着を持ったものは,捨てられないという本能です。
子育ての論理とも言えますね。

コレ以上投資しても成果をあげることが出来ないの
であれば,廃棄するというのが事業活動です。

しかし,コレ以上投資しても成果をあげることは
無理そうでも,廃棄することが出来ないのが子育て
です。

こうした本能のおかげで,我々の多くは生きている
わけですね。

もし,愛着のあったものでも成果をあげられなけ
れば廃棄するという習性を身につけたら,われわれ
のほとんどは,生きていないでしょう。

われわれ凡人は,充分な親孝行も出来ず,親が期待
した以上の成果をあげることもないわけです。

それでも,いま生きているのは,愛着を持ったもの
は捨てられないという習性の賜物です。

しかし,子育てと事業活動は全く別のものです。
ところが,われわれの習性が,成果をあげることの出来
なくなった事業を廃棄することを,心理的に拒んでし
まうわけですね。

それだけに,廃棄は難しいのですが,もし廃棄するか
どうかを迷ったときに問うべき問いをドラッカーは
用意しています。

「まだ行っていなかったとして、いまこれに手を
つけるか」(経営者の条件P142)という問いです。

「まだ行っていなかったとして」とあるのは,事業
に対する思い入れや愛着を抜きにして,考えるため
の大前提です。

しかも,第三者の目で見るとどうみえるのかを促す
問いでもあります。

われわれにとって,廃棄は本質的に苦手な分野ですが,
われわれの知識を総動員して,克服していく必要が
あるということです。

さて,あなたの事業活動に廃棄すべきものはない
でしょうか?

廃棄すべきものがあったとしたら,いつ廃棄
しますか?

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☆編集後記☆
シェイプ・オブ・ウォーターという映画をみました。
https://www.youtube.com/watch?v=wrffB5vzk4o

ヴェネチア映画祭金獅子賞とアカデミー賞の作品
賞を受賞した映画ということですが…

子供には見せられないシーン（R18＋指定）も結
構あって，楽しめたんですけど（←おい？笑）

個人的には，B級ホラーのような印象で，芸術的
な感じがしませんでした。

ホントに，これが権威ある賞をもらっちゃってい
いのかな？

とはいえ，最後まで退屈することはないと思いま
すので，ご興味ある方は映画館に足を運んでみて
ください。


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「組織の目的は,凡人をして非凡をなさしめるこ
とにある。」
(マネジメント 中 P99)

組織の目的は傑出した才能をもった人間が非凡な
ことを達成することであるということだと,多く
の人はがっかりするでしょうね。

凡人をして非凡をなさしめるとあれば,頑張って
みようという気になります。

確かに,天才的な人間は一握りです。
プロ野球で指名される人間も,100名もいません。

しかも,指名された選手で活躍できるのは,ほんの
わずかです。

凡人の力を最大限に発揮することがカギというの
は,素直に受け入れることが出来る話ですよね。

では,凡人の力を最大限に発揮するにはどうした
ら良いでしょうか?
全体の底上げしかありませんね。

問題は,全体の底上げのやり方です。
スパルタ式で,社員全員に過酷な労働とノルマを
課してしまうとブラック企業の仲間入りです。

とはいえ,ブラック企業が社員全員に過酷な要求
をしてしまうのも経営倫理上の問題を抜きにすれ
ば,無理もないことなのかも知れません。

実際に,創業者は社員に要求した過酷な労働をや
ってきたのだと思います。

そうでなければ,一代で富を築くことは出来なか
ったのでしょう。
しかし,大事なことを忘れているのかも知れません。

人の能力や性格は同じではないので,自分が出来
たことを全員に要求するのは,間違いであるとい
うことですね。

人間には生まれつきリーダー的な性格を持った人
間とそうではない人間がいるということです。

人間全員がリーダー的な人間ばかりであったら,
殺し合いが絶えなかったでしょう。
そうでなくても,殺し合いが多いわけですからね。

とんがっては,いないけど温和な人間が一定数い
ることによって,社会が保たているわけです。

それなのに,社員全員に同じことを要求するとい
うのはムリがあります。

全体の底上げをするには,社員全員に同じことを
要求するのではなくリーダー的な人間を鼓舞して,
後からついてくる人間をその気にさせるというこ
とです。

これが,全体の底上げのやり方です。
ところが,建設機械のない時代に,大きなモノを運
んだり動かしたりする仕事を強制労働によって使
役してきた歴史が長かったのでしょうか?

どうしても,社員全員に同じことを要求するとい
う意味での全体の底上げに走ってしまうようですね。

たしかに,人道的な問題は別として,奴隷に同じ仕
事を要求し出来なければムチを打つか処刑する世
界であれば,そういう全体の底上げで良いのかも
知れません。

しかし,いまはそういう時代ではありません。
モノを運んだり動かしたりするのではなく,個人
の個性を発揮し創造的な仕事をしてくれなければ
いけない時代です。

そのためには,全員に同じ要求を課してはならな
いということですね。

全員に同じ要求をしてうまくいくのは,単純で画
一的な仕事だけです。

しかし,いまどき単純で画一的な仕事はほとんど
ありません。

仮にあったとしても,コスト面で新興国に負けて
しまいます。

われわれが,生き残るには,人間の個性にあわせた
要求をしなければならないということですね。

そのためには,リーダーの底上げをして,結果的に
後からついてくる人間の底上げをするということ
です。

これが，組織の全体を底上げし，凡人をして非凡
をなさしめる方法だといえないでしょうか？

さて,あなたの組織の全体の底上げはどうなって
いるでしょうか?

社員全員に同じ要求をする全体の底上げになって
いないでしょうか?

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「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」
明日を支配するものP102

われわれの多くは,いままでの日常生活が急変す
ることを望んでいません。

定時に出勤し,ほどほどに時間に帰宅して就寝する。
そういう何の変哲もない生活を望んでいるところ
があると思います。

百獣の王であるライオンも,普段は休んでいます。
いくら百獣の王とはいえ,やはり狩りには死の危
険が伴います。

命には限りがあるわけですから,無鉄砲に狩りを
しているわけではないのです。

切羽詰まったときだけ,死の危険を冒して狩りに
出るわけですが,われわれもライオンと同じよう
に切羽詰まったときだけ,ある意味仕方なく変化
を受け入れるわけです。

切羽詰まっていないのに,いままで上手くいって
いるやり方を変えるなんて,とんでもない話なの
です。

しかし,時というのは残酷でして,我々が好むと
好まざるとにかかわらず変化をもたらします。

上手くいったやり方が時代に合わなくなり,やが
て変化せざるを得ない状況に追い込まれます。

もちろん変化にはタイミングがあります。
あまり早すぎる変化は，かえって首をしめること
になるでしょう。

例えば，電気自動車の普及率が90％を超える時代
は確実にやって来るでしょう。

だからといって，まだ収益をあげているガソリン
スタンドを今すぐ閉鎖するというのは，時期尚早
というものです。

かと言って，電気自動車の普及率が90％を超えて
から，慌てるようでは，手遅れです。

変化すべきタイミングは，飽和感を感じたときや，
ややジリ貧の傾向がみえた頃です。

そういう意味でいうと，ガソリンスタンドの経営者
は，いまのうちから，準備をしておかなければいけ
ません。

電気自動車が当たり前の時代になったとき，ガソリン
スタンドが，どうなっているかは，誰にもわかりま
せん。

おそらく街から姿を消しているだろうと思います。
とはいえ，クルマ関連のビジネスは無くなるとは
思えません。

だとすれば，ガソリンスタンド来るお客様をつなぎ
止め顧客リストの精度をあげていけば，将来内燃機
関がなくなっても，クルマ関連のビジネスに，顧客
リストが使えそうだということは予想できます。

こうした準備をしていなげれば，ガソリンスタンド
の経営は，儲からない，うまく行かないという愚痴
しか出ず，電気自動車が普及したら廃業するしかあ
りません。

人間の悲しい性は，変化を恐れるがあまり，明ら
かにジリ貧になっているのに，雑巾の搾りかすが
出なくなるまで，しがみつき，借金が膨らみ破綻
するしかない状況に追い込まれてしまうことです。

ところが,ややジリ貧のときは，お尻に火がついて
いないので，変化が出来ず，周りの状況に流され
て，差別化が出来ないわけですね。

「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」という
のは,人間の本質を見事についていると思います。

それだけに,受け入れがたい矛盾をあえて受け入れる
ことが出来る人は，多くの人が出来ないだけに，
それだけで，差別化をすることができます。

さて,あなたの組織は変わることを是としている
でしょうか?

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「管理はすべて経済的な視点から行うべきであっ
て,倫理的な観点から行ってはならない。 」
「最小の労力で基準からの逸脱を防げばよい。」
マネジメント上P268

昨今の世の中は，内部統制がうるさくなったので，
「最小の労力で基準からの逸脱を防げばよい。」
という部分は，なかなか難しいかも知れません。

とはいえ，管理を倫理的な観点から行うと社員を
スパイのような目で監視するような状況になって
いく可能性があります。

われわれは,残念ながら本能的に相手の弱みに目
が行くことに長けているのかも知れません。

極度に飢えた状態であれば,食糧で一番大事なの
は腐敗していないかどうかです。
味は二の次三の次です。

そして,抗生物質も何もない状況であれば,病気の
人には近づかないことです。

相手が,どんな長所を持っているかどうかよりも,
相手の顔色や血色そして相手の短所の方が目につ
いてしまうわけですね。

われわれは進化の過程で,何か異変がないかどう
かを感知する能力に長けるようになったと思われます。

味よりも先に,腐敗していないかどうかを見極め,
相手の長所よりも,先に,相手に何か弱みがないか
どうかに目が行くのは,生き延びるための知恵だ
った可能性が高いといえます。

われわれは,少し経験を積めば,アタマの中では人
の長所をみないと上手くいかないことを理解します。

しかし，理解とは裏腹に，本能的には相手の異変
や弱みをみることに長けているだけに,実践する
のが難しいのかも知れません。

管理方法も放っておけば倫理的な観点から行うよ
うになります。

それが成果をあげるか否かは別として,人間の本
能的な嗜好にあっている可能性が高いからです。

ミスした人間に懲罰的な処置を取ることで,その
場を取り繕うとします。

しかし,ミスはもしかしたら手順にミスを誘発す
るような欠陥があるかも知れません。

倫理的な観点から管理すると,手順の欠陥に気が
つかないか,気がつくのが遅れるので,再びミスを
おかすことになります。

あるいは,恐怖政治のような雰囲気が創造的な仕
事の足かせとなり成果をあげることはできなくな
ります。

それゆえに,「管理はすべて経済的な視点から行う
べき」となるわけです。

何回かに一回はミスが避けられないような過程が
あるのであれば,ある程度の失敗はむしろコスト
と考えて, ミスが起きたときのリカバー策をあら
かじめ講じておくというやり方もあるでしょう。

あるいは,ミスが避けられす,しかも重大であれば
撤退を考えるというやり方もあります。

これらは,すべて倫理的な管理ではなく経済的な
視点から出てくる発想です。

しかし,われわれは人の弱みに目が行く習性があ
るゆえに,正しい管理方法を構築できないでいる
可能性が高いのかも知れません。

人の強みを生かすことを常に意識をしていかない
と誤った管理方法を構築してしまう可能性が高い
ということです。

さて,あなたの会社の管理業務は,何にエネルギー
を費やしているでしょうか?

不正をなくすことにエネルギーを注いでいるでし
ょうか?
それとも成果をあげることにエネルギーを注いで
いますか?

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「フィードバック情報は,働く者自身がそれによ
って自らの仕事ぶりを評価し,方向づけすること
に資するものである必要がある。理想は,わざわざ
ほめたり叱ったりする必要をなくすことである。
すでにフィードバック情報によって,本人が知っ
ているからである。」
マネジメント上P320

社員のほめ方,叱り方という本も多いし,セミナー
も多いですね。

人道的な問題を別にすると,ブルトーザーもショ
ベルカーもなかった時代は,多くの人間が奴隷と
してその役割を果たす必要があったわけです。

奴隷として人間を扱うのに最も効果があるのは強
制です。

叱り方に重点をおいた恐怖政治で人を奴隷として
働かすことが,最も成果をあげたわけです。

われわれが,ほめたり叱ったりに異様な関心を持
つのも,もしかしたら奴隷のように働かせようと
する習性から来ているのかも知れません。

そして,奴隷のように働かせる叱り方が得意なの
で,ほめ方をどうすればいいかに悩むわけですか
ら,ある意味滑稽ともいえますね。

しかし,ドラッカーの考える理想の職場は,ほめた
り叱ったりする必要のない職場です。

人間を奴隷のように働かせようとする論理から来
ているほめ方,叱り方を超越した人間の働き方ほ
めたり叱ったりする必要のない知識社会において
成果をあげる職場を理想としているわけです。

そのために必要なのが適切なフィードバック情報
です。

フィードバック情報を抜きにして,ほめ方叱り方
のテクニックを磨くだけだとどうなるでしょうか?

例えば,顧客からのクレームが来たら,クレームの
原因をつくった従業員を叱責するだけで終わって
しまいます。

そして,以後気をつけますということになるので
すが,これでは,再発するのは時間の問題ですね。

しかも,多くの従業員にとっては,顧客からクレー
ムが来たという認識が意外と低く,たまたまガラ
の悪い客に絡まれたという認識でしかないことが
多いのです。

顧客からのクレーム情報が,想定外の商品,顧客の
登場を意味するのか?

あるいは,モンスタークレーマだとしたら,なぜそ
ういう人が商品を買ってしまったのか?

今後,そのような人が,今後来ないように客層を絞
り込むべきなのか?

あるいは,そういう人でも満足するように新しい
サービス体制を構築すべきなのか?

実は,クレーム情報というものは,ほめたり叱った
りする以上に考えることが多いのです。

それを従業員に対する叱責だけで終わってしまっ
ては,われわれの仕事は,常に後手後手の対応にな
ることですね。

そうなると社内は怒号が飛び交うだけの職場にな
ります。

顧客からのクレームが,事業の定義やミッション
を変更を要求するフィードバック情報であるとい
う認識であれば,少なくとも叱る場面は大幅に減
らします。

「わざわざほめたり叱ったりする必要をなくす」
という理想に近づくということですね。

さて,あなたの職場は,社員のほめ方,叱り方にど
れだけのエネルギーを注いでいるでしょうか?

そして,ほめたり叱ったりする原因となった出来
事にフィードバック情報が隠されていないでしょ
うか?

ほめかたや叱り方に強い関心を持ってしまうと，
ほんとうに対処しなければいけない課題が見えな
くなってしまうわけですね。

あなたの組織は，ドラッカーが理想とするほめた
り叱ったりする必要のない組織に近づいてでしょ
うか？

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「仕事ができないことを,設備,資金,人手,時間の
せいにしてはいけない。それではすべてを世の中
の責任にしてしまう。よい仕事ができないのをそ
れらのせいにすれば,あとは堕落への急坂である。」
非営利組織の経営P207

上手くいかないときににお金がない
優秀な人材がいない
お金がない，時間がないといいたくなります。

そして，景気がわるい，世の中がわるい
政治がわるいと嘆きたくなります。

設備,資金,人手,時間
たしかにこれは,仕事で成果をあげるために必要
な資源といっていいでしょう。

これがなければ,仕事ができないといいたくなり
ますね。

たしかに,鉄鋼や造船などの重厚長大産業では,設
備,資金,人手,時間が圧倒的に不足すると手も足
も出ません。

20世紀の大半は,こうした重厚長大産業が経済的
な活動の主役であり続けました。

歴史をだどれば,ピラミッドも同じように設備,資
金,人手,時間をたっぷりかけて造られました。

成果は,設備,資金,人手,時間に大きく依存してき
たのが,これまでの人間社会だったわけです。

ところが,現代はどうでしょうか?
相変わらず重厚長大産業は健在です。

設備,資金,人手が重厚長大産業より数の上で劣っ
ていれば,鉄鋼も大きな船もつくることが出来ま
せん。

しかし,現代社会は,鉄鋼や造船が中心の社会では
ありません。

設備,資金,人手が重厚長大産業より数の上で劣っ
ていても,業績をあげることが可能です。

もちろん，設備,資金,人手,時間が全くゼロであれ
ば,何も出来ません。

しかし,わずかながらでもあるのであれば,有効活
用することを考えなければならないということです。

そして,わずかながらの設備,資金,人手,時間を有
効活用すること自体が現代社会で成果をあげる条
件でもある差別化にもつながるわけです。

しかし,われわれのこれまでの成果が,ピラミッド
のような巨大な建造物であったり,船や飛行機を
つくることに象徴されてきた時代が長かったから
でしょうか?

設備,資金,人手,時間が欠けると成果をあげるこ
とが出来ないとある意味本能的に思い込んでしま
うのかも知れません。

設備,資金,人手,時間の絶対的な量ではなく,いか
に有効活用するかという質の時代になったわけで
すが,頭では理解できても,なかなか納得出来ない
部分があるのかも知れません。

そして，もちろん景気の善し悪し
あるいは，政策も成果に少なからずの影響をあた
えるのも事実です。

しかし，先進国で景気がわるい
あるいは，政策がわるいといっても，北朝鮮や
ベネズエラほど酷いものではないのです。

景気の善し悪しや政策の失敗が致命傷を負うわけ
ではありません。

100％とはいいませんが，大抵の失敗は景気や政策
の誤りではなく，マネジメントの失敗に起因する
ものです。

われわれ先進国の人間は，できない理由をヒト・
モノ・カネや景気や政治のせいにしてはいけない
ということです。

さて,あなたの仕事に不満があるのは,設備,資金,
人手,時間が絶対的に不足しているからでしょうか？
それとも，やはり世の中がわるいと言いたいですか？

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「集中とは,『真に意味のあることは何か』『最も
重要なことは何か』という観点から時間と仕事に
ついて自ら意思決定をする勇気のことである。こ
の集中こそ,時間や仕事の従者となることなくそ
れを主人となるための唯一の方法である。」
経営者の条件P152

集中という言及に対して，自ら意思決定をする勇
気のことであるといっているところに注目かもし
れません。

なんで勇気が必要なのでしょうか?
そんなに気合いを入れなくても集中でぎると思い
ますが…

しかし,意外と集中するのは難しいのです。
人間には,あれも欲しいこれも欲しい病があるか
らです。

ひとつのものだけに集中することに不安も抱いて
しまいます。

あれも欲しいこれも欲しい病は,いってみればリ
スクの分散でもあります。

人間が雑食なのも,栄養バランスという健康面と
いう部分もありますが,ひとつの食材に過度に依
存すると,その食材がなんらかの要因で,供給でき
なかったときに,餓死してしまうので,それを避け
るという側面も大きかったのではないかと思います。

人間は,集中よりも,リスク分散を重視する方があ
る意味得意なのかも知れません。
しかも,集中とは廃棄の決定でもあるわけですね。

ところが,人間にとって廃棄はとてもハードルが
高いのです。
もちろん,腐ったものを廃棄することは,簡単です。

腐ったものを廃棄しないとお腹を壊してしまいます。
命を落とすこともあるでしょう。

しかしながら,腐りかけのものを廃棄するのはと
ても苦手なのです。

現代のように冷蔵庫や冷凍技術がなかった時代は,
腐りかけのものでも,なんとか食べられるウチは,
なるべく保管するようにしておいたハズです。

そうしないと,食糧事情が現代と比べて劣悪だっ
たがゆえに,餓死してしまいます。

皮肉なことですが,チーズや納豆のような発酵食
品は,腐りかけのものでも,食べられるうちは,な
んとか食べようという人間の知恵が編み出したも
のといえますね。

ところが,成果をあげるのは差別化の時代となり
ました。

差別化には,いろいろな要因がありますが,一番わ
かりやすいのは,人と同じ事をしないことです。

腐っていない限りは,廃棄せずなるべく長時間保
管しておくべきだという人間の習性を無視して,
まだ腐っていないのに廃棄するというのが差別化
の要因となります。

とはいっても,腐ったりんごを廃棄するのは得意
でも,腐りかけたりんごを廃棄するのはとても苦
手なんですね。

まだ食べられるんじゃないかという考えがアタマ
にこびりついているのです。

食糧事情が悪かった時代は,腐りかけたりんごで
も捨てないことが生き延びるための知恵だったと
いうのがわかるのですが,そんな時代がとっくに
終わっても,我々のアタマには未だに腐るまで捨
てるなという発想から抜けきることが出来ないの
です。

集中の重要性がわかっていても,腐りかけたりん
ごに対する思い入れがあるがゆえに,なかなか集
中できないということですね。

こうした人間の習性に反することを実行するには，
思い切りと勇気が必要です。

だからこそ，集中とは，自ら意思決定をする勇気
のことであるといっているのです。

さて,あなたは腐りかけたりんごを勇気をもって
廃棄することができるでしょうか?
それとも,異臭を放つまで手元に置いておきますか?

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「傑出した仕事をする者を事前に知る方法はない。
実際に仕事をさせるしかない。逆に,最も頼りにな
らない方法が学校の成績である。」
断絶の時代(第15章)

学校の成績は良かったけれども,成果をあげられ
ない人や学校の成績が悪かったけれども,成果を
あげる人がいます。

なんとなく心当たりがあることですね。
学校で良い成績を取るためには,ペーパーテスト
で問題文を読んで理解し書き留めることです。

内申書を良くするために，先生に媚びを売るとい
う政治力も非常に重要です（笑）

一発勝負の入学試験では,スピーチやディスカッ
ションをする能力を問われることは,ほとんどあ
りません。

しかし,書かせると誤字脱字が多くても,理路整然
として話せるし,相手の主張に即座に反応できる
タイプがいますが,学校の成績では,頭脳明晰な割
には思った以上の成績を残すことができません。

学び方にもいろいろとあるわけです。
書くことによって学ぶ人,書かなくても本を読ん
で付箋やマーカを引くだけで学べる人がいます。

本を読むよりも生の講義やビデオや音声教材で学
ぶのが得意な人もいます。

学び方は千差万別あるにもかかわらず,大勢の人
を短時間で評価することにもっとも効率的なのが
ペーパーテストであるがゆえに,スピーチやディ
スカッションが得意でも,ペーパーテストが不得
意な人は自分の実力を発揮することが出来ません。

逆に,スピーチやディスカッションがあまり得意
でないだけでなく,人間関係の構築に難点がある
人が自分の実力以上に評価されるのがペーパーテ
ストです。

しかも，スペシャリストよりもゼネラリストがあ
る程度要求されるのも学校です。

最近は，一芸入試が導入されたとはいえ，英語が
非常に得意でも，国語が人並み以下の成績しか残
せないのであれば，受験では大きなハンディキャ
ップを抱えることになります。

高学歴の方が,30歳くらいになって発達障害と診
断されることがあるといわれていますが,いかに
学校というのがペーパーテスト中心で学力を判断
しているかという証拠といえるのかも知れません。

仕事をしていくうえで,学校の成績があまりあて
にならない理由ともいえますね。

ところが,自分にあった学び方にはいろいろとあ
るにも関わらず,自分にあった学び方をしている
かとなると,そうではないことが多いようです。

書くことによって学ぶ人間に仕事を身ぶり手ぶり
で教え込んでも要領を得ないことがあります。

逆に聞くことによって学ぶ人間に分厚いマニュア
ルを渡しても,理解に苦しむことになるでしょう。

多くの人間が仕事で成果をあげることが求められ
る時代にも関わらず,最初に配属された部署や上
司が自分の学び方に合っているかどうかという運
任せで,その人の運命が決まってしまうようなと
ころがあるような気がします。

働く人の個性や創意工夫よりも,人間が機械のよ
うに多くのものを運んだり動かしたりするような
仕事が求められた歴史があまりにも長かったから
でしょうか?

われわれは,人の学び方にはいろいろあり,その人
にあった学び方をしないと成果をあげることが出
来ないということを知らずに過ごしているように
思います。

もし,あなたが仕事で成果をあげられない,あるい
は成果をあげられずに伸び悩んでいる人が周りに
いるのであれば,得意な学び方が何なのかを確か
める必要があるのではないでしょうか?

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「働く者が満足しても,仕事が生産的に行わなけ
れば失敗である。逆に仕事が生産的に行われても,
人が生き生きと働けなければ失敗である。」
(マネジメント基本と原則P57)

いわゆるブラック企業を巡って,いろいろと話題
になっています。

働く者と生産性のバランスが崩れると問題を起こ
すということですが，なかなか両者のバランスを
取るのは難しいですね。

歴史を振り返ると,働く人の満足は，あまり重視さ
れず，一部の特権階級が,仕事を奴隷に押しつける
ことによってバランスを保っていた階級社会が存
在し,今でもしぶとく生き残っていますね。

これは,ある意味人間の本質なのかも知れません。
そもそも,人類の祖先であるサルもボス猿を中心
とする階級社会ですからね。

食糧供給が安定しなければ,食糧には限りがあり
ます。

では,限られた食糧を誰が優先的にありつけるのか?
当然ながら,力の強い個体であるボス猿です。

そして，交尾をする回数が最も多く，子孫を残す
チャンスが多いのもボス猿です。

階級社会が生まれた背景には,いろいろな要因が
あると思いますが,基本的にはサル山の論理がそ
のまま人間社会にあてはまったということになる
でしょう。

食料供給が安定し，より高度な文明を築くには，
身体的な能力はもう一つでも，手先が器用な人間
や記憶力の優れた人間など，多様な人間を必要と
します。

ところが，限られた食糧で,人類という遺伝子を絶
滅させずに残すには,なるべくなら，腕力が強く健
康で長寿な遺伝子を優先的に残すというのが正解
なのかも知れません。

人道的見地の問題からすれば,大いに問題有りま
すが，サル山社会を見る限り，原始的な人間も
そのように行動してきたと推測されるように思い
ます。

風通しの良い組織は，大丈夫ですが，残念ながら
未だに多くの組織では，ボスを批判することは所
属している組織から追放されることを意味します。

食糧事情がよくない時代に組織から追放されたら，
食糧の分配にありつけず，死を意味しました。

階級社会には，人道的な矛盾を抱えていますが，
それを是としてきた理由は，組織からの疎外が死
と隣り合わせだったことに起因するように思います。

しかし,少なくとも先進国では餓死は非現実的と
なりました。

いまや，肥満を起因とする成人病が死亡原因と
なっている時代です。

従業員が経営陣に対して,ブラック企業と堂々と
批判出来るようになったのも,餓死と隣り合わせ
ではなくなった社会だから出来るわけです。

しかし,われわれは，サル山の社会構造を無意識の
うちに築いてしまうのかも知れません。

相当な努力をしないと働く人の満足と生産性のバ
ランスを保つことは難しいわけで，未だにブラッ
ク企業がのさばっていることを考えると，サル山
社会の呪縛を断ち切るのが難しいことを意味して
いるように思います。

これを解決するのは至難の技ですが,解決の糸口
となるヒントがあります。

「顧客が企業の土台として企業の存在を支える。
顧客だけが雇用を創出する。」(現代の経営上P47)
とする考え方です。

働く人が満足するのか?
生産性をいかに向上させるか?
これらは,全て企業内部から出てくる発想です。

そうではなく,全てはお客様のためにあるという
外部からの要求に答えるという発想です。

働く人の満足は,働く人の自己満足ではなく,顧客
の満足を通して,働く人が仕事に誇りを持ち,結果
的に働く人の満足を満たしていくという一瞬遠回
り的な発想です。

企業の業績をあげるために,生産性を向上させる
のではなく,顧客を満足させるために生産性を向
上させるという発想です。

われわれは,放っておくと一部の人間が満足し,一
部の人間に苦難を押しつけるサル山社会を築いて
しまいます。

それゆえに,第三者(企業でいえば顧客)の視点を
通して,働く人と生産性のバランスをとっていく
必要があるように思います。

逆に,これが難しいからこそ,両社のバランスを克
服した企業は強いということでしょうね。

さて,あなたはどんな発想で仕事をしているでし
ょうか?
サル山社会の発想でしょうか?

それとも,顧客の視点を通した発想になっている
でしょうか?
なかなか難しいことですけどね。

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