ドラッカーに学ぶ！成果をあげる人・あげない人

  

「成果は,問題の解決ではなく,機会の開拓によっ
て得られる」
創造する経営者P6

問題の解決とは,目の前にある出来事に対して対
応することです。

もちろん,大事なことですが,その場しのぎの場当
たり的な対応なってしまうことがあります。

機会の開拓というのは,目の前にある出来事に対
して場当たり対応をするだけで終わるのではな
く,仕事のやり方を改め,仕事の優先順位を変えて
いくといった革新を伴う事業のチャンスをものに
していくということです。

場当たり的な対応がチリとなって積もっていく
と,取り返しのつかない間違いをすることにもつ
ながっていきます。

では，もう場当たり的な対応をやめて，機会の開
拓にかじを切るといっても，簡単なことではあり
ません。

もともと狩猟生活を行ってきた人類は,目の前の
問題に対処することが生死の分かれ目という厳し
い自然環境の中で暮らしていました。

火事だ逃げろといわれたら，火元はどこで，何が
原因で火災が発生したのかを探るよりも先に，逃
げることが大事です。

火元や火事の原因がわかるまで，じっと留まって
いたら焼死してしまいます。

しかし，ビジネスの世界であれば，逃げるより先
に，火元がどこで，何が原因で火災が発生したの
かを突き止め再発防止策を検討しなければなりま
せん。

ところが，多くの場合，われわれは，そこまでに
至らず，回避行動だけで，終わってしまうことが
多いということです。

顧客からクレームが来たら，お詫びすることだけ
に終始していないでしょうか？
もちろん，お詫びをすることは大事です。

しかし，顧客のクレームの内容が，若年層を狙う
商品だったのに，スマホ操作に慣れていない高齢
者にも受ける商品であったことに起因したのであ
れば，今後，どう対応すべきか？

これが，単なるお詫び（問題の解決）を超えた機
会の開拓です。

しかし，多くの場合，お詫びの仕方に関心がいって
上手くお詫びするにはどうしたらいいかというテク
ニックに走り，また，お詫びのテクニックに関する
マニュアルが本が良く売れるわけですね。

人間の惰性に任せておけば,問題の解決（お詫び）
に明け暮れるだけで終わってしまいます。

それだけでは，また同じようなクレームが来て，
お詫びすることの繰り返しです。

お詫びのテクニックは上手くなるでしょうけど
本当にそれでいいのでしょうか？

提供している商品サービスが，想定している客層
とズレているのがクレームの原因ならば，商品サ
ービスを想定している客層に合わせるように改善
するか？

あるいは，想定外の客層が利用しているのであれ
ば，想定外の客層を取り込むように方針を変える
のか，あるいは，変えないのか？

こうした機会の開拓を考えず，クレームが来たら，
どんなお詫びの仕方をすればいいのか？

クレーム客とうまく付き合っていくにはどうした
らいいのか？

こうした小手先の戦術も，もちろん意味のあるこ
とですが，抜本的な解決にはなりません。

誰もが納得する解決策は，誰でも思いつく解決策
なので，差別化の要因にはらなないのです。

ところが，火事だ逃げろ！の世界で，とっさに回
避行動をとってしまう人間は，どうしても，小手
先の戦術の方が，より魅力的に感じるのかも知れ
ません。

肝心の機会の開拓まで手がまわらないというのが，
実情なのかも知れませんね。

さて，あなたが窮地に陥ったとき，対処法は問題
の解決だけで，終わっていないでしょうか？

心の何処かに機会の開拓を忘れないように肝に銘
じておきたいものですね。

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「傑出した仕事をする者を事前に知る方法はない。
実際に仕事をさせるしかない。逆に,最も頼りにな
らない方法が学校の成績である。」
断絶の時代(第15章)

学校の成績は良かったけれども,成果をあげられ
ない人や学校の成績が悪かったけれども,成果を
あげる人がいます。

なんとなく心当たりがあることですね。
学校で良い成績を取るためには,ペーパーテスト
で問題文を読んで理解し書き留めることです。

内申書を良くするために，先生に媚びを売るとい
う政治力も非常に重要です。

わたしは，この政治力を最も苦手としておりまし
た（笑）

一発勝負の入学試験では,スピーチやディスカッ
ションをする能力を問われることは,ほとんどあ
りません。

しかし,書かせると誤字脱字が多くても,理路整然
として話せるし,相手の主張に即座に反応できる
タイプがいますが,学校の成績では,頭脳明晰な割
には思った以上の成績を残すことができません。

学び方にもいろいろとあるわけです。
書くことによって学ぶ人,書かなくても本を読ん
で付箋やマーカを引くだけで学べる人がいます。

本を読むよりも生の講義やビデオや音声教材で学
ぶのが得意な人もいます。

学び方は千差万別あるにもかかわらず,大勢の人
を短時間で評価することにもっとも効率的なのが
ペーパーテストであるがゆえに,スピーチやディ
スカッションが得意でも,ペーパーテストが不得
意な人は自分の実力を発揮することが出来ません。

逆に,スピーチやディスカッションがあまり得意
でないだけでなく,人間関係の構築に難点がある
人が自分の実力以上に評価されるのがペーパーテ
ストです。

しかも，スペシャリストよりもゼネラリストがあ
る程度要求されるのも学校です。

最近は，一芸入試が導入されたとはいえ，数学が
非常に得意でも，英語が人並み以下の成績しか残
せないのであれば，受験では大きなハンディキャ
ップを抱えることになります。

わたしの本業は税理士ですが，税理士試験は，
英語がありません。

日本の教育制度だと英語がダメだと，きらびやか
な学歴を得ることは出来ません。

最近は，TOEICの成績が受験で重視される傾向
があるので，TOEICの成績が最悪だとほかの
科目が出来ても，門前払いになる大学もある
らしいですね。

ですが，税理士試験には，英語がないので，
言い方に問題があるかも知れませんが，きらび
やかな学歴がなくても合格することが出来ます。

意外と国家試験は，学生時代
得意科目と苦手な科目がハッキリしていた人の
方が受かりやすいかも知れません。

反対に，どの科目でも平均以上に出来て，そこ
そこの学歴のある人が，なかなか合格できず，
途中で挫折してしまうことがあります。

また，高学歴の方が,30歳くらいになって発達障害
と診断されることがあるといわれていますが,いか
に学校というのがペーパーテスト中心で学力を判断
しているかという証拠といえるのかも知れません。

仕事をしていくうえで,学校の成績があまりあて
にならない理由ともいえますね。

ところが,自分にあった学び方にはいろいろとあ
るにも関わらず,自分にあった学び方をしている
かとなると,そうではないことが多いようです。

書くことによって学ぶ人間に仕事を身ぶり手ぶり
で教え込んでも要領を得ないことがあります。

逆に聞くことによって学ぶ人間に分厚いマニュア
ルを渡しても,理解に苦しむことになるでしょう。

多くの人間が仕事で成果をあげることが求められ
る時代にも関わらず,最初に配属された部署や上
司が自分の学び方に合っているかどうかという運
任せで,その人の運命が決まってしまうようなと
ころがあるような気がします。

働く人の個性や創意工夫よりも,人間が機械のよ
うに多くのものを運んだり動かしたりするような
仕事が求められた歴史があまりにも長かったから
でしょうか?

われわれは,人の学び方にはいろいろあり,その人
にあった学び方をしないと成果をあげることが出
来ないということを知らずに過ごしているように
思います。

もし,あなたが仕事で成果をあげられない,あるい
は成果をあげられずに伸び悩んでいる人が周りに
いるのであれば,得意な学び方が何なのかを確か
める必要があるのではないでしょうか?

それにしても，人間の能力を本当に知るという
ことは，難しいことですね。

ペーパーテストや偏差値で，頭の良しあしを
判断しているようで，判断できていないという
ことです。

人間の能力を測定する方法に王道はないという
ことですね。

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「働く者が満足しても,仕事が生産的に行わなけ
れば失敗である。逆に仕事が生産的に行われても,
人が生き生きと働けなければ失敗である。」
(マネジメント基本と原則P57)

いわゆるブラック企業を巡って,いろいろと話題
になっています。

働く者と生産性のバランスが崩れると問題を起こ
すということですが，なかなか両者のバランスを
取るのは難しいですね。

歴史を振り返ると,働く人の満足は，あまり重視さ
れず，一部の特権階級が,仕事を奴隷に押しつける
ことによってバランスを保っていた階級社会が存
在し,今でもしぶとく生き残っていますね。

これは,ある意味人間の本質なのかも知れません。
そもそも,人類の祖先であるサルもボス猿を中心
とする階級社会ですからね。

食糧供給が安定しなければ,食糧には限りがあり
ます。

では,限られた食糧を誰が優先的にありつけるのか?
当然ながら,力の強い個体であるボス猿です。

そして，交尾をする回数が最も多く，子孫を残す
チャンスが多いのもボス猿です。

階級社会が生まれた背景には,いろいろな要因が
あると思いますが,基本的にはサル山の論理がそ
のまま人間社会にあてはまったということになる
でしょう。

食料供給が安定し，より高度な文明を築くには，
身体的な能力はもう一つでも，手先が器用な人間
や記憶力の優れた人間など，多様な人間を必要と
します。

ところが，限られた食糧で,人類という遺伝子を絶
滅させずに残すには,なるべくなら，腕力が強く健
康で長寿な遺伝子を優先的に残すというのが正解
なのかも知れません。

人道的見地の問題からすれば,大いに問題有りま
すが，サル山社会を見る限り，原始的な人間も
そのように行動してきたと推測されるように思い
ます。

風通しの良い組織は，大丈夫ですが，残念ながら
未だに多くの組織では，ボスを批判することは所
属している組織から追放されることを意味します。

食糧事情がよくない時代に組織から追放されたら，
食糧の分配にありつけず，死を意味しました。

階級社会には，人道的な矛盾を抱えていますが，
それを是としてきた理由は，組織からの疎外が死
と隣り合わせだったことに起因するように思います。

しかし,少なくとも先進国では餓死は非現実的と
なりました。

いまや，肥満を起因とする成人病が死亡原因と
なっている時代です。

従業員が経営陣に対して,ブラック企業と堂々と
批判出来るようになったのも,餓死と隣り合わせ
ではなくなった社会だから出来るわけです。

しかし,われわれは，サル山の社会構造を無意識の
うちに築いてしまうのかも知れません。

相当な努力をしないと働く人の満足と生産性のバ
ランスを保つことは難しいわけで，未だにブラッ
ク企業がのさばっていることを考えると，サル山
社会の呪縛を断ち切るのが難しいことを意味して
いるように思います。

これを解決するのは至難の技ですが,解決の糸口
となるヒントがあります。

「顧客が企業の土台として企業の存在を支える。
顧客だけが雇用を創出する。」(現代の経営上P47)
とする考え方です。

働く人が満足するのか?
生産性をいかに向上させるか?
これらは,全て企業内部から出てくる発想です。

そうではなく,全てはお客様のためにあるという
外部からの要求に答えるという発想です。

働く人の満足は,働く人の自己満足ではなく,顧客
の満足を通して,働く人が仕事に誇りを持ち,結果
的に働く人の満足を満たしていくという一瞬遠回
り的な発想です。

企業の業績をあげるために,生産性を向上させる
のではなく,顧客を満足させるために生産性を向
上させるという発想です。

われわれは,放っておくと一部の人間が満足し,一
部の人間に苦難を押しつけるサル山社会を築いて
しまいます。

それゆえに,第三者(企業でいえば顧客)の視点を
通して,働く人と生産性のバランスをとっていく
必要があるように思います。

逆に,これが難しいからこそ,両社のバランスを克
服した企業は強いということでしょうね。

さて,あなたはどんな発想で仕事をしているでし
ょうか?
サル山社会の発想でしょうか?

それとも,顧客の視点を通した発想になっている
でしょうか?
なかなか難しいことですけどね。

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「業績をあげる際には，間違いや，失敗さえも許
される。いや，許され るべきである。だが，業
績をあげる際に許されないのは，自己満足と低い
業績基準である。」
マネジメント下P129

業績をあげるためには，間違いや失敗が許される
べきであるというのは よくわかりますが，なか
なか実行は難しいですね。

とくに上手くいっているときには難しいものです。
例えは，次のような問いがあったとします。
あなたは，どちらを選びますか？

ア…確実に500万円もらえる投資
イ…50%の確率で1000万円もらえるが，50%の確
率で何ももらえない投資

なんとなくアを選びたくなりませんか？
業績をあげるためには，間違いや失敗が許される
べきであるとするなら ば，イの「50%の確率で1000
万円もらえるが，50%の確率で何ももらえない投資」
を選ばなければなりません。

そして，業績をあげる際に許されないのは，自己
満足と低い業績基準であるとするならば，保守的
で安全確実な「確実に500万円もらえる投資」は，
問題ありということですね。

しかし，そうはいっても難しいことです。
確実に得をすることがわかっている場合や上手く
いっているときは， 本能的に保守的な選択をする
のが人間の本質ということになります。

あくまでも仮説ですが，人間が得する損するという
問題は，人間の脳でいうと生死を判断する分野
で解決するらしいのです。

「確実に助かる投資」と「50％の確率で助かるが，
50％の確率で死ぬ投資」というように，問題を無
意識のうちに生死に関わる問題に書き換えてしまう
可能性があるということです。

しかし，自分も競争相手も「確実に500万円もら
える投資」を選んでしまったら，その他大勢の一
員になるということですから，差別化出来ません。

「50%の確率で1000万円もらえるが，50%の確率で
何ももらえない投資」をあえて選ばないと差別化
出来ないということになります。

もちろん，全ての局面で，「50%の確率で1000万円
もらえるが，50%の確率で何ももらえない投資」を
選択するのが正しいというわけではありません。

「確実に500万円もらえる投資」を選択するのが
正しいという局面もあるでしょう。

問題なのは，われわれが，決断を迫られたときに
われわれの生存本能に負けてしまって，安易に安
全確実な選択をしたのかどうかです。

競争相手との差別化やお客様の満足度向上を意識
して安易な選択をするという誘惑に負けないよう
にしないといけません。

もちろん，そうしたリスクに耐えられるだけの体
力がなければ出来ない相談ですけどね。

とはいえ，「業績をあげる際に許されないのは，自
己満足と低い業績基準である」というのは頭で理
解出来ても，われわれの本能的な判断と相反する
ので，非常に難しいことです。

損得の問題が，どうしても生死に関わる問題と
錯覚してしまうらしいので，余程の覚悟がない
と正しい決断が出来ません。

さて，あなたの選択は，損得の問題を生死に関わ
る問題にすり替えていないでしょうか？

得する損するという問題にマジメに取り組んで
安易な選択は避けたいですね。。

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「知識労働は，量によって規定されるものでもな
い。コストによって規定されるものでもない。成
果によって規定されるものである。」
経営者の条件P25

モノを動かしたり運んだりすることは，長年のあ
いだ人間の仕事でした。

体を動かすことは，イコール成果をあげることに
直結していました。

また，時間あたり何個生産したかというように，
成果も目に見えるもの でした。

しかし，アイデアや情報によって成果をあげる知
識労働では，体を動かせば成果があがるというこ
とではありません。

もちろん，一切体を動かさず休んでいれば良いと
いう意味ではありませんし，仕事を効率よく終え
て早く帰ることが成果をあげることではありません。

体を一生懸命動かしても，また，仕事を効率よく
終えて早く帰っても，それが間違ったアイデアや情
報であれば意味がないということです。

30分以内にアイデアをいくつ出したかを競うこ
とは，必ずしも悪いことではありません。

しかし，アイデアを一番多く出した人間だけを表
彰するというのであれば，片手落ちです。

もっとも評価されるのは，たとえ一つでも，素晴
らしいアイデアを出した人間です。

しかし，この手のコンテストでは，アイデアを一
番早く，そして一番多く出した人間を評価しがち
です。

未だに，時間あたりに何個生産したかという昔の
モノサシで評価してしまう発想から，なかなか抜
け出せないということなのかも知れません。

知識労働の成果も，かつての労働のように，体を
動かす必要がありますが，それだけでは成果をあ
げられません。

また，単純なアウトプットだけでも成果をあげる
ことは出来ません。

量や物にとらわれない仕事が知識労働の本質
なのです。

しかし，体を動かしてアウトプットをすること
が，長年のあいだ人間の労働の成果であった歴史
があるだけに，「こんなに一生懸命働いているの
に，なんで努力が報われないのだろう」という疑
問が湧きます。

知識労働の成果は，体を動かすだけでなく，アウ
トプットしたものが他者と違うことが要求されます。
いってみれば，差別化です。

では，差別化をするためにどうすればいいのか？
何か特別なことをしないといけないのでしょうか？

もちろん天才的な能力を発揮して差別化できる人
もいます。
しかし，我々にも出来そうな差別化もあります。

なされるべきことを他よりも早く，確実に，きめ
細かくやるということです。
凡事徹底ともいいますね。

「なされるべきこと」というのは，文字通りする
必要のない仕事を一生懸命やることではありません。

自分のやりたいことや，上からいわれたことでも
ありません。

自分の欲や組織からの強制ではなく，第三者（顧客）
が求めていることを成し遂げるのが，「なされるべき
こと」です。

これが，一番難しいことなのかも知れませんけどね。
成果をあげるためには，努力だけでは報われません。

なされるべきことを他よりも早く，確実に，より
きめ細かくやったかどうかということですね。

ビジネスは結果が全てといわれるのも，この辺
から来ているわけです。

コンビニにペットボトルがあるのは，当たり前で
すが，コンビニにペットボトルを並べるのに払っ
た企業努力を顧客が評価するわけではないのです。

誰もが，コンビニにペットボトルに陳列するために
払った企業努力を評価しないのと同様に，知識労働
では，どんなに努力しても成果が伴わなければ，
努力をねぎらってくれるのは，身内だけです。

努力したのに，なんで報われないのかと嘆くのは
お門違いということになってしまうわけですね。

さて，あなたの努力はほんとうに報われているで
しょうか？
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「何もかもできる組織はない。金があっても人が
いない。優先順位が必要である。あらゆることを
少しづつ手がけることは最悪である。いかなる成
果もあげられない。間違った優先順位でも,ないよ
りはましである。」
マネジメント上P150

あらゆることを少しづつ手がけることは,裏を返
せばいかに集中が難しいかということのあらわれ
ともいえます。

喉が渇いたときに,オアシスを見つけたら足早に
駆け寄って,水を汲む。

一見,これは正しいように思えますが,そんなこと
をしたら確実に死んでしまいます。

オアシスには,猛獣が木陰に身を隠しているかも
知れません。

そして,水の中には危険なワニが潜んでいるかも
知れないのです。

どんなに喉が渇いていたとしても,オアシスで水
を汲むことに集中することは許されません。

少しづつ水を汲んでは,一旦水を汲むのを止めて,
周囲や水面を見渡して危険がないことを確認して
から,水を汲む。

この作業を繰り返さないと,生き延びることは出
来ません。

一つのことに集中せず,あらゆることを少しづつ
手がけることは,危険回避として,本能的なものか
も知れません。

われわれの食べ物も,タンパク源が牛肉だけだっ
たら,BSEの問題が起きただけで,人類存亡の危機
が訪れたことでしょう。

一つの食糧だけに集中せず,食糧になる可能性が
あるものを,少しづつ摂取することは,理にかなっ
ているわけです。

ところが,知識社会で成果をあげるためには,集中
が要求されるわけです。
これは,危険回避の本能とは大きく矛盾しますね。

あらゆることを少しづつ手がけると危険回避の本
能を満足させ心地よいのかも知れません。

これに対して,成果をあげるものに集中し,他は廃
棄または縮小するというのは,なんとなく不安を
感じるというのもムリもない話なのです。

しかし,本能的な恐怖心を克服して集中したもの
だけが成果をあげる時代となった以上は,勇気を
振り絞らなければなりません。

今一度,仕事の内容を振り返って,オアシスの知恵
で仕事をしているのか,それとも,不安を感じるけ
れども成果をあげる活動に集中しているのか考え
てみる必要がありそうです。

そんな感じで,いま自分がやっていることを立ち
止まって考えると,あらゆることを少しづつ手が
けている仕事が意外と多いことに気づかされます。

しかも，冒頭にあるように，金があっても人が
あっても人がいないので，結局は中途半端に終わ
っていることが多いのではないでしょうか？

さて,あなたの仕事はどうでしょうか?
一度立ち止まって考える必要がありそうですね。

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まぐまぐ殿堂入り
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「既存の企業が企業家精神を発揮するには,自ら
の製品とサービスが競争相手によって陳腐化させ
られるのを待たず,自ら進んで陳腐化させていか
なければならない。」
(イノベーションと企業家精神P180)

成功は捨て去れという言葉を耳にしたことがある
と思います。

しかし,実際には成功を捨て去るどころか,むしろ,
成功体験に固執します。

考えてみれば,当たり前ともいえます。
外敵に襲われない最良の方法は,安全な場所に身
を隠すことです。

穴倉にジッと構えて,蓄えた食料が底をついてき
たら行動するというのが,生き残るための知恵です。

危機が迫っておらず用もいないのに,ノコノコと
出歩くのは危険です。

日本だとあまり実感が湧かないかも知れませんが,
治安の悪い国や地域では,現在でも当たり前のよ
うに実践されています。

われわれが,現状維持を好み差し迫った危険を感
じないと行動しないというのは,本能的な習性な
のかも知れません。

それゆえに,上手く行っているときは成功にすが
り変化を求めらがらないわけですね。

しかし,われわれの多くは日々身の危険を感じる
ような職業についていません。

自分の安全を自分で守るという場面に遭遇するこ
とはほとんどないと言っていいでしょう。

しかも,成果は差別化によって得られます。
現状維持本能で,成功にすがっていたら,差別化で
きません。

また,特に現代社会における成功というのは,極め
て危ういものであるということです。

自社に青色発光ダイオードのような特許があれば,
違ってくるのでしょうが,多くの企業はそのよう
なものを持ち合わせていません。

成功というものが,たまたま運が良かっただけで,
本当の実力ではない場合も多いのです。

例えば,老舗の和菓子屋が新工場の設備投資失敗
で存亡の危機に陥っていたとします。

先代から事業を承継した二代目社長は,これまで
の出店方針をあらため駅ナカに絞って出店し,駅
ナカ向けに開発した新商品も大好評を博し業績は
V字回復しました。

この事例だと二代目社長はカリスマ経営者という
ことになろうかと思います。

しかし,駅ナカに出店できたのは二代目社長が駅
ナカの責任者と幼なじみだったからであり,快進
撃の立役者となった新商品はゆるキャラ人気にあ
やかったものであったとしたら,どうでしょうか?

二代目社長の功績を全て否定するわけではありま
せんが,成功が運というものに,思った以上に依存
しているといえないでしょうか?

われわれが抱いている成功体験もこれに似たり寄
ったりです。

成功したという事実だけがひとり歩きし,あたか
も天下を取ったように考えてしまいがちですが,
実は,たまたま運が良かっただけというのが意外
と多いものです。

こうした運任せの成功は,あっという間に消え去
ってしまいますし,たまたま運が良かっただけな
のに,自分の実力と勘違いして大博打を売って失
敗するというのが関の山です。

われわれは,成果をあげるために現状維持を良し
とせず,成功体験はたまたま運が良かっただけと
思っていた方がいいかも知れません。

ドラッカーは、運では事業はつくれないとも
いっています。

成功体験は、意外とあやうい偶然の産物で、
依存し過ぎると危険ということですね。

それゆえに,成功は捨て去り,「自らの製品とサー
ビスが競争相手によって陳腐化させられるのを待
たず,自ら進んで陳腐化させていかなければなら
ない」ということになってくるのでしょうね。

とはいえ,これは我々が持っている現状維持の本
能に反するがゆえに実行するのはむずかしいと思
います。

それゆえに,自らの成功体験をキッパリと捨て切
れる人が成果をあげることが出来るというわけで
すね。

さて,あなたの成功体験は本物でしょうか?
それとも,たまたま運が良かっただけですか?
一度じっくりと考えてみる必要がありそうですね。

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「サービスとは,マネジメントの憶測や,社長と大
手ユーザーの雑談によって評価すべきものではな
い。体系的,客観的,定期的に顧客に聞くことによ
って評価すべきものである。」
現代の経営上P91

サービスの難しさを物語っていますね。
「マネジメントの憶測や,社長と大手ユーザーの
雑談」は,手に入りやすい内部情報です。

まあ,当面の間はこの情報だけでしばらく安泰か
も知れません。

しかし,時代は目まぐるしくかわります。
そして,年齡とともにライフスタイルも変わって
きます。

少なくとも社長と大手ユーザー(得意先の社長)は,
どんどん年をとって来ますね。

いまは良くても次の世代はどうなるのかという問
題も発生します。

内部の情報は,常に陳腐化する危険があるという
ことですね。

精緻を極めたコンビニのデータが,しばしば予測
を誤る理由もこの辺にあります。

コンビニのデータは,コンビニを利用しない人や
利用しなくなった人のデータがほとんど入ってい
ないんですね。

それゆえに,「体系的,客観的,定期的に顧客に聞く」
ことが大事になってきます。

イスラム圏にコーランが流れるテレビというもの
がヒット商品になりました。

これは,韓国のメーカがイスラム圏の一般家庭に
ホームステイしてヒントを得たといわれています。

これは,顧客データや市場分析だけでは出てこな
いアイデアですね。

しかし,われわれは,内部の手に入りやすい情報を
より重視する傾向があります。

いまでも,一部の地域では外部とは敵対し殺しあ
う関係です。
北朝鮮なんかもいい例ですね。

また，狩猟採集生活を現在でも行っている部族
では,部族外では常に争いが絶えないといわれて
います。

治安の良い日本人には,難しいのかも知れません
が,外部に身を委ねることは,生命の危険に関わる
問題です。

自分の身を守るために,われわれには,外部の情報
は信用ならないとする習性が,もしかしたらある
のかも知れません。

実際に，よほどウマがあえば別ですが，ふつうは
初対面の人よりも，何度か顔を合わせた人の方が
会話がはずみます。

しかも，初対面の人が外国人で，しかも英語も
話せないとなると，会話のキッカケもつかめません。

しかし，その外国人が，とんでもない商売のネタ
を持っていたとするなら，みすみすチャンスを逃
してしまうことになりますね。

われわれが常に内部の情報に没頭しがちな習性が
あるからこそ，意識的に顧客(特にノンカスタマ
ー)の動向を気にかける習慣を身につけた人は，
それだけで，差別化に成功することができます。

われわれが，つい見逃してしまうような人をあえ
てアプローチしてみる努力が必要です。

さて,あなたの手にした情報は,常に新しいでしょ
うか?
情報に変な偏りはないですか?

信頼できるデータほど，偏りがあり，陳腐化も
早いと思って，データをそのまま鵜呑みにしな
いことが大事ですね。

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税理士 大林 茂樹

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「支出配分の変化ほど,組織の経営戦略にとって,
脅威としても機会としても大きな意味をもつもの
はない。」
明日を支配するものP62

若者のクルマ離れ,バイク離れがよく言われます。
スマホにお金をかけるようになったからですね。

たしかに,支出配分の変化がわかれば経営戦略が
立てやすいといえますが,支出配分の変化を追う
ことは容易ではありません。

自分が,何にお金をかけ,何にお金をかけないか?
これは,時間の過ごし方や年収,家族構成や年齢と
密接な相関関係があります。

プライベートな情報なので,個人情報保護法の壁
があり，入手は困難と簡単にあきらめるのは，
どうかと思います。

実のところ，個人情報保護法が出来る前よりも
現在の方が，意外と個人情報が入手出来ている
ように思います。

懸賞や景品付きのアンケートなどで，意外と
家族構成や年収などは，バレていますし，たま
にパスワードなども流失してますよね？

意外と個人情報が筒抜けになっているのが現代
社会だと思います。

ただ，こうした個人情報を握っているのは，
大企業で中小零細企業にとっては，パソコン
を見れば，簡単にわかるものではありません。

とはいえ，ここは，中小零細企業特有のフット
ワークでカバーすることです。

お客様にじかに会ってみる,足を運んでみるとい
う面倒なプロセスが必要です。

これを無視すると痛い目にあいます。
支出配分の変化は，ある日を境に人間の行動パタ
ーンが一気に変わってしまうものです。

人間が，癌になれば，これまでの趣味や嗜好品は
一切手をつけなくなります。

これまで，贔屓にしてくれた顧客が，ある日突然
非顧客になってしまうわけです。

もちろん，いつ人間が癌になるかわかりませんが，
高齢者になれば，リスクは高まります。

顧客の年齢層から，考えて，ある日突然，贔屓に
していただいたお客様を失うリスクがあることを
常に頭に入れて行動しなければなりません。

ところが，これを無視するか，あえて考えないよ
うにしていると，突然顧客を失ったときに慌てふ
ためくわけです。

そして，慌てふためいているときは，もやは手遅
れになっている場合が多いものです。

そうならないように，普段からお客様のフォローを
厚くして，備えをしておくということです。

打つ手がなければ，縮小や撤退を考えるのも，消
極的かもしれませんが，立派な戦略だと思います。
少なくとも何も準備していないよりは，マシです。

野生動物は，基本的にその日暮らしです。
人間も努力しなければ，野生動物と本質的には
同じですから，その日暮らしの生き物です。

手に入れるのに努力を要する情報を無視して
手に入りやすい情報だけを信じて行動した方が
素早い対応が出来るのは，確かです。

その日暮らしで，腹は減ったら行動するという
パターンであれば，それで良いのかも知れません。

しかし,入手困難な情報は無視するか，考えようと
もしないのが人間の本質であるからこそ,これを
少しでも知ることが出来れば差別化要因になると
いうことですね。

さて,あなたの持ち合わせている情報は,ほんとうに
完璧でしょうか?

手に入りやすい情報に左右され，入手困難な重要
情報をはなから無視していませんか?

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「奇跡の困る点は,それが起こりえないというこ
とではなく,頼りにならないことにある。」
P.F.ドラッカー経営論P235

苦しいときの神頼みというやつです。
おそらく,これは人間らしさにもつながってくる
のかも知れません。

少なくとも犬や猫は苦しいときの神頼みをしてい
ないと思います。

奇跡に頼るというのは,何でもかんでも因果関係
をつけないと気がすまない人間の本質でしょう。

ある人がキノコを食べて苦しんで死んだとします。
たまたま体調が悪かっただけかも知れません。

でも,われわれは,毒キノコが死因に違いないと推
定します。

そのように因果関係をつけることは,生き延びる
ための知恵だったわけですね。

ところが,その副作用なのでしょうか?
なんでも,因果関係をつけたがる習性があるので,
全く因果関係のないものでも,無理やりこじつけ
るようになってしまったと思われます。

冷静に考えれば,全く成功する見込がないのに必
ず成功するという幻想を描いてしまうようです。

ドラッカーは，「奇跡の困る点は頼りにならない
こと」と指摘していますが，もっと困るのは，第三
者が冷静にみて奇跡としか思えないことを本人が
奇跡と思わず確信していることなのかもしれません。

画期的な商品が出来たから,売れるに違いない。
あるいは,大企業からたまたま照会が来ただけで,
成約に至っていないのに,大企業への販路が出来
たと大風呂敷を広げてしまうことです。

とはいえ，大抵の場合，画期的な商品の完成は,売
上の成功を約束するものではありません。

また，大企業から,たまたま来た照会も必ず成約に
なるわけではありませんし，一過性のものかも知
れません。

本来的には，上手くいったら儲けものの世界で，
あてにしてはいけない奇跡に等しいものなのです。

一旦は，冷静になって，じっくりと考えるべきと
ころなのですが，冷静な判断を失って，無謀な行動
に出てしまうわけなんですね。

自分に都合の良いように因果関係をこじつけることは,
快の感情を刺激するので,無意識のうちに,成功を確信
し無理な行動に出てしまうのかも知れません。

我々は,何でもかんでも無理やりこじつけてしまう習性
があるがゆえに,冷静に判断しなければ,ならないという
ことですね。

自分の下した判断が,自分の勝手な思い込みで成功する
のは，奇跡に等しいものなのか？

それとも明確な手順を踏んだものなのかを見極めない
といけないということです。

奇跡に頼らないための第一歩は,人に聞くという
ことですね。

しかも,なるべく当事者ではない方が良いです。
当事者であれば,同じような思い込みをしている
可能性があるからです。

事業をやっているのであれば,顧客に聞くこと
ですが，どうしても,身内で判断しなければなら
ないときは,ユダヤ人の知恵を思い出してください。

ユダヤ社会では全員が賛成した案は否決されるそ
うです。
(ガセだという説もありますが)

さて,あなたは，儲け話に冷静な判断ができる
でしょうか？

うまい話は，奇跡であって，あてにはならない
ということです。

上手くいったら儲けものと考えるのが，丁度いい
のかもしれませんね。

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「うまくいってるときこそが,外からの助け,良き
師の助けが必要なときである。成果をあげるほど,
目の前の仕事,緊急の仕事に没入しているおそれが
ある。そのとき,経験豊かな師が,『それは意味
のあることか。自らの最高のものを引き出してい
るか』を聞いてくれる。」
非営利組織の経営P239

人間はうまくいっているときではなく,うまくい
っていないときに,外からの助けを求めるものです。

うまくいっているときに,助けをもとめません。
勢いに任せて,突っ走り立ち止まるようなことは
しません。

特に,格闘を伴う狩猟採集生活であれば,うまくい
っているときに立ち止まることは,相手に隙を見
せることになるので危険です。

そのせいなのかどうかわかりませんが,われわれ
は,うまくいっているときに,立ち止まって反省し,
必要に応じて人の助けを求めることがあまり得意
ではないのかも知れません。

しかし,われわれは,日々獲物を格闘しているわけ
ではありません。

隙を見せた瞬間命を奪われるような環境にいるわ
けでもありません。
われわれには,知識労働で成果をあげています。

そこには,うまくいっているときでも,立ち止まり
人の助けを求める時間を確保する時間が許されま
す。いや,許されるべきといった方が正確かも知れ
ません。

知識労働では,勢いに任せるだけでは成果があが
りません。

よくいわれるところの惰性ではなく,PCDAのサイ
クルを回せということですね。

そのためには,うまくいって有頂天になるのを抑
えて,「外からの助け,良き師の助け」が必要かど
うかを考えるということです。

人間は,これがあまり得意でないからこそ,逆に徹
底できた人は差別化に成功し成果をあげることが
できるということですね。

さて,あなたは,うまくいっているときにイケイケ
ドンドンでいきますか?

それとも,立ち止まって「外からの助け,良き師の助け」
を求めているでしょうか?

「好事魔多し」といいますけど，言い得て妙だと
思いますね。

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「目標が最大化にあったのでは目標は決して達成
されることがない。それどころか達成に近づくほ
どいっそうの努力が求められる。」
イノベーションと企業家精神P211

比較的やさしい問題で,常に80点をとるというの
は,努力すれば可能です。

しかし,常に100点をとるとなると話は別です。
どんなに,やさしい試験でも,誤字脱字やちょっと
したケアレスミスがあるので,常に100点をとる
ことは容易ではありません。

やさしい問題を常に100点とれるように努力する
人よりも,ちょっと難しい問題で70点とれるよう
に努力する人の方が,学力的には上になります。

考えてみれば,当たり前のことです。
もし,出されたテストを常に100点とれるように
なるまでは,小学校を卒業することが出来ないと
いうルールが出来たとしたら,大変です。

ほとんどの人間が小学校を卒業できず,国民全体
の学力は大きく下がるでしょうね。

落ち着いて考えれば,わかることですが,それでも
我々は無意識のうちに完璧な目標を立ててしまう
ことがあります。

あらゆる人に満足してもらえる。
あらゆる層に支持される。
そんな商品やサービスを考えてしまうのです。

これは,推測の域を超えないのですが,自然界では
常に生きるか死ぬかの2者択一です。
○と×で,△がない世界です。

人間が,玉虫色の解決という方法を身につけたの
は,文明が発達してからなのではないでしょうか?

そうだとすると,完璧には程遠く,かといってゼロ
でもないという80点合格の世界は,人間の思考回
路では素直に受け入れられるものではないのかも
知れません。

完璧を求めるもうひとつの理由として考えられる
のは,人間の手足は全部で,四本指は親指から小指
まで五本と決まっています。

これらが欠けていると人間はスグに気がつきます。
もし気がつかなかったら,病気や怪我に気がつか
ないということですので命にかかわります。

あるべきものがないと不安や危険を感じるのは,
生き延びるための知恵であり,自らが置かれてい
る状況に欠けたものがあってはならないという習
性が完璧主義の根幹にあるのかも知れません。

それゆえ,ある客層に受けるけれども,他の客層に
は不評というのは生理的に許せないのかも知れま
せん。

しかし,それでは満足な結果を生むことは出来ま
せん。

差別化なんて二の次になってしまいます。
しかも,完璧すぎる目標は,コストがかかりすぎて,
命取りになりかねません。

完璧な目標ではなく,かといって低すぎる目標で
もなく,最適な目標を考えなくてはいけないとい
うことです。

しかし,それは竹を割ったような単純なものでは
ないだけに,我々にとっては,難しいことなのでし
ょうね。

さて,あなたは完璧主義に陥っていないでしょうか?
目標の最大化は常に大敵です。

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「成果のあがらないもの，希望のないもの，
報われないものを継続すべきことを正当化す
るための議論が，言い訳以上のものであるこ
とはあまりない。」
創造する経営者P190

「成果のあがらないもの，希望のないもの，
報われないもの」であるにも関わらず，なか
なか廃棄することが出来ないのが人間かも知
れません。

典型的なのがサンク・コストの問題です。
例えば，Aプロジェクトに10億円投資しまし
たが，成果があがりません。

あと4億円追加投資すれば，30%の確率で成
功し投資金額を回収できますが，何もしない
とプロジェクトは失敗し，2億円の撤退費用
がかかります。

さて，あなたは追加投資に応じるべきでしょ
うか？
この問題は，正解のない問題です。

実際に追加投資をして損失を挽回した事例も
あることでしょう。

しかし，この問題をサンク・コストの問題と
して捉えるのであれば，追加投資に応じない
が正解となります。

7割の確率で失敗するわけですから，4億円×
70%=2.8億円が期待値です。

何もしないと撤退費用に2億円かかります
が，0.8億円得するわけです。

この問題の場合，追加投資に失敗しても，
撤退するにしても，最初に投資した10億円に
変化はありません。

合理的な判断をするのであれば，10億円はサ
ンク・コストとして無視し，投資に失敗した
場合と単純に撤退した場合のコストを比較し
て得な方を選択するのが正解となります。

ところが単純にいかないのが人間です。
どうしても，最初に投資した10億円という
数字が合理的な判断をするのを邪魔するわけ
なんですね。

これは，どうしたもんでしょう？
人間がサンク・コストの問題を苦手とするの
は，子育ての論理に関係すると思われます。

いまの問題を子供に置き換えるとどうなるで
しょうか？

かなり不適切な表現となりますが，お許し願
います。

あなたの手塩をかけて育てた子供が事故に遭
いました。

あと4億円医療費を払えば，30%の確率で成
功し助かります。

何もしないと死亡し，2億円の葬式費用がか
かります。

このような問題であれば，なんとか4億円調
達しようと必死になると思います。

サンク・コストの問題として処理すれば，葬
式費用の方が正解となりますが，人道的に明
らかに反していますね。
もちろん，投資と子育てとは違います。

しかし，投資と子育てとは違うと頭で理解出
来ていても，実際の判断となると子育ての論
理で物事を判断してしまうのが人間なのかも
知れません。

脳の直感的な判断が，投資と子育てとは違う
と認識しているにも関わらず，投資の問題を
子育ての問題に勝手にすり替えているように
すら思えます。

確かに，このように直感的に判断すること
は，我々の遺伝子を将来に残す上で，有利に
働いたことは間違いありません。

しかし，投資の問題にも，本能的に子育ての
論理が潜在意識として根を深くおろしている
のは，困ったものかも知れませんね。

「継続すべきことを正当化するための議論」
は，子育て理屈でしているのか，それとも，
合理的な判断で議論しているのかを見極めな
いといけないということでしょうね。

人間は廃棄より継続を好む習性があります。
この誘惑を断ち切れるかどうかが成果をあ
げるか，あげないかの分かれ目なのかも知れ
ません。

あなたは，大丈夫でしょうか？
正当化するための議論は，本当に当を得るものに
なっているでしょうか？

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「人間の記憶には驚くほどの融通性がある。今日
やっと営業費を賄っているにすぎない製品が，三
年前には産業に革命をもたらすと期待されていた
ことを記憶している人は少ない。『製品ラインへ
のちょっとした付け足しとしてスタートした製品
だが，それにしてはなかなかよくやっている』な
どと記憶している。期待を事前に書き留めておく
ことによってのみ，あとで検討するうえで必要な
信頼できる記録を用意することができる。」
創造する経営者P80-81

これは，人間の認知バイアスに関することですね。
あるプロジェクトが一旦スタートすると，悪い情
報には目もくれず正当化するために，無理やり良
い情報を寄せ集める傾向です。

自分を正当化することは，決して悪いことばかり
ではありません。

自分は，まだ生き続け存在し続ける価値があると
考えるからこそ，自らを正当化するわけです。

自分を卑下し続けると，精神を病んでしまいます。
特に食糧事情が悪かった時代は，集団の中で分配
できる食糧には限りがあります。

ケガや病気で先が長くないことがハッキリする
と，自分が生き残るよりも，他の人間に限りがあ
る食糧を分配した方が，子孫を残し，集団を維持
することにつながります。

自殺をしてしまう人間は，自らを卑下しマイナス
の未来しか描けなくなって，精神的に追い込ま
れ，命を自らの手で断ってしまうわけですが，も
しかしたら，子孫の繁栄と集団を維持させようと
する本能から，そのように行動させてしまってい
るのかも知れません。

しかも，人間の闘争本能に関わりがあるとされる
ドパーミンという脳内物質は，自分を正当化して
いるときに多く分泌されるらしいのです。

自分を正当化し，常にプラス思考で，悪い情報に
蓋をすることは，生きていくための知恵だったの
かも知れません。

しかし，これでは差別化は出来ません。
本質的に，誰もがそのように行動するので，その
他大勢の一員です。

常にプラス思考というのは，モチベーションアップ
に有効ですが，常にプラス思考というのも，考えも
のです。

目をそむけたくなるネガティブな情報にも目を向け，
冷静に自己分析することも，忘れではいけません。

知識労働社会で成果をあげるためには，自らを正
当化したいという衝動を抑えて，冷静に分析する
必要があります。
そのための解決法はいたってシンプルです。

「期待を事前に書き留めておくことによっての
み，あとで検討するうえで必要な信頼できる記録
を用意することができる。」ということです。

さて，あなたの関わっているプロジェクトは，事
前に期待を書き留めていたでしょうか？

それとも，継続するための理由付けを探している
だけですか？

とはいえ，自らを正当化したがる人間の本能と相
いれないだけに，実行するとなると難しいですね。

大企業の不祥事も，元をただせば，人間の本能が，
そうさせているといえなくもないのです。
株主にとっては，迷惑極まりない話ですねどね。

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「成果は,問題の解決ではなく,機会の開拓によっ
て得られる」
創造する経営者P6

問題の解決とは,目の前にある出来事に対して対
応することです。

もちろん,大事なことですが,その場しのぎの場当
たり的な対応なってしまうことがあります。

機会の開拓というのは,目の前にある出来事に対
して場当たり対応をするだけで終わるのではな
く,仕事のやり方を改め,仕事の優先順位を変えて
いくといった革新を伴う事業のチャンスをものに
していくということです。

場当たり的な対応がチリとなって積もっていく
と,取り返しのつかない間違いをすることにもつ
ながっていきます。

では，もう場当たり的な対応をやめて，機会の開
拓にかじを切るといっても，簡単なことではあり
ません。

もともと狩猟生活を行ってきた人類は,目の前の
問題に対処することが生死の分かれ目という厳し
い自然環境の中で暮らしていました。

火事だ逃げろといわれたら，火元はどこで，何が
原因で火災が発生したのかを探るよりも先に，逃
げることが大事です。

火元や火事の原因がわかるまで，じっと留まって
いたら焼死してしまいます。

しかし，ビジネスの世界であれば，逃げるより先
に，火元がどこで，何が原因で火災が発生したの
かを突き止め再発防止策を検討しなければなりま
せん。

ところが，多くの場合，われわれは，そこまでに
至らず，回避行動だけで，終わってしまうことが
多いということです。

顧客からクレームが来たら，お詫びすることだけ
に終始していないでしょうか？
もちろん，お詫びをすることは大事です。

しかし，顧客のクレームが，もしかしたら，年配
向けの商品を狙ったのに，想定より若い客層向け
に受ける商品だったことが原因だったら，どう対
応すべきか？

これが，単なるお詫び（問題の解決）を超えた機
会の開拓です。

人間の惰性に任せておけば,問題の解決（お詫び）
に明け暮れるだけで終わってしまいます。

それだけでは，また同じようなクレームが来て，
お詫びすることの繰り返しです。

提供している商品サービスが，想定している客層
とズレているのがクレームの原因ならば，商品サ
ービスを想定している客層に合わせるように改善
するか？

あるいは，想定外の客層が利用しているのであれ
ば，想定外の客層を取り込むように方針を変える
のか，あるいは，変えないのか？

こうした機会の開拓を考えず，クレームが来たら，
どんなお詫びの仕方をすればいいのか？

クレーム客とうまく付き合っていくにはどうした
らいいのか？

こうした小手先の戦術も，もちろん意味のあるこ
とですが，抜本的な解決にはなりません。

誰もが納得する解決策は，誰でも思いつく解決策
なので，差別化の要因にはらなないのです。

ところが，火事だ逃げろ！の世界で，とっさに回
避行動をとってしまう人間は，どうしても，小手
先の戦術の方が，より魅力的に感じるのかも知れ
ません。

肝心の機会の開拓まで手がまわらないというのが，
実情なのかも知れませんね。


さて，あなたが窮地に陥ったとき，対処法は問題
の解決だけで，終わっていないでしょうか？

心の何処かに機会の開拓を忘れないように肝に銘
じておきたいものですね。

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「大きく設計した仕事が害をなすことはない。た
とえ害があったとしても,直ちに直すことができ
る。ところが小さく設計した仕事は,人と組織を知
らぬ間に麻痺させる。」
マネジメント中P34

大きく設計した仕事というのは，大手企業のよう
に日本全国あるいはグローバルに展開する仕事と
いう意味ではありません。

小さく設計した仕事というのも，中小企業が大手
のやらないニッチな分野で小さな穴を深く掘るよ
うな仕事という意味でもありません。

ドラッカーが「イノベーションに成功するには小
さくスタートしなければならない。」（イノベーシ
ョンと企業家精神P158）といっているようなテス
トマーケティングの話でもありません。

ここでいうところの大きく設計した仕事とは，高
い基準を求める仕事であり，小さく設計した仕事
というのは，誰でもカンタンに出来るような無難
でリスクのない低い基準の仕事という意味でいっ
ています。

狭く設計した仕事は,低い基準の仕事ということ
になり,停滞するということです。

人間は,無理のない程度に高い基準を与えた方が
良い結果が出ることが多いようです。

時計やGPSもない時代から,人類は,太陽の位置や
潮の満引きなどを利用して行動してきたことが知
られています。

人間はなんらかの指標を頼りに行動する習性が
備わっているようです。

日本の年間自殺者の数は2万人より多いか少ない
かと問われた場合と3万人より多いか少ないかと
問われた場合とでは,2万人より多いか少ないか
と問われた場合の方が自殺者の数を少なめに予測
するようです。

あきらかに,最初にいわれた数字に引っ張られて
しまうんですね。

こうした人間の習性をいい意味で利用するならば
,目標が高い方が良い結果が出るということなの
です。

もう一つ与えられた数字で面白いのは，日本の年
間自殺者の数は，100億人より多いか少ないかと問
われると，問題として成立しません。

日本の人口よりも多い100億という数字は，あまり
にもバカげた数字なのでこの数字には，ほとんど
引っ張られないわけですね。

こうした人間の習性を上手く利用するのであれば，
仕事は大きく設計しバカげていない程度にちょっ
と頑張らないと達成出来ないような高い基準を設
けた方がよい仕事が出来るということです。

しかし，人間には，低い基準で満足するという事
なかれ主義的な発想も同時に持っています。

同じ獲物でも，確実に仕留められるちょっと弱っ
た個体を狙うという発想です。

あまりにも，強い個体を仕留めるには，反撃され
命を危うくする危険があるわけですから，リスク
を冒さずに無難な線を狙うわけです。

大企業病ともいわれますが，人間は誰しも，本質
的にリスクを冒さず無難な線を狙う習性も持って
いるといっていいでしょう。

問題は，どうバランスを取るかです。
人間には，リスクのあるちょっと頑張らないと達
成できないような目標を与えるといい仕事が出来
るという側面をがあります。

それと，同時にリスクを冒さず無難な線を狙おう
とするという矛盾した側面を持っているわけです
から，両者のバランスを取るのは大変ですね。

この辺が，リーダースップの問題として組織の成
否をわけるように思います。

リーダーは，リスクを冒さず無難な線を狙おうと
する本能的な衝動を抑えて，あえて，リスクのあ
るちょっと頑張らないと達成できないような目標
に挑戦する姿勢を見せなくてはいけないということです。

なかなか厳しいかも知れません。
厳しいからこそ，チャレンジした人間は報われる
ということですね。

さて，あなたの仕事は大きく設計されているでし
ょうか？

それとも無難な線を狙って小さく設計し，人と組
織を麻痺させるような仕事になっていないでしょ
うか？

大風呂敷をひろげ，大口をたたいて，実際に出来
ないと恥ずかしいものです。

でも，何かを成し遂げる人は，案外叩かれるのを
承知で，大風呂敷をひろげ，大口をたたける人な
のかも知れませんね。

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「他の者が行うことについては満足もありうる。
しかし,自らが行うことについては責任があるだ
けである。自らが行うことについては常に不満が
なければならず,常によりよく行おうとする欲求
がなければならない。」
現代の経営下P161

なかなか耳が痛い言葉です。
われわれの行動が,しばしば自己満足で終わって
しまうからです。

自分に厳しくというのは，わかりますが，余程の
求道者でないかぎり実践するのは難しいことです。

上手く行っているときは，体は休めと命令します。
上手く行っているときに，求道者のように厳しい
ことを要求されると体力と気力を消耗します。

体力と気力を消耗すると，お腹が空くでしょうが，
空腹を癒すだけの食糧が不足し，狩りに死の危険
を伴った時代であれば，求道者のような生き方は，
寿命を縮めるかも知れません。

上手く行っているときは，休むというのは，生き
延びるための知恵だったと思われます。

しかし，餓死の危険がなく，モノがあふれた時代
では，求道者のような品行方正な生き方をしない
までも，自分に厳しくないと取り残される危険が
あります。

気力や体力を消耗するような行動をしても，空腹
を満たすだけの食糧がありますし，戦場でなけれ
ば，常に死の危険にされされているわけでもない
のです。

とはいえ，人間は弱いものです。
もとから能力のある人は，常に不満で，よりよく
行おうとする欲求が自然と湧いてくると思います。

しかし，われわれ凡人には，難しいことです。
われわれ凡人が，課題を上手く消化するには，ど
うすればいいのでしょうか？

そのための処方箋が責任です。
「自らが行うことについては責任があるだけであ
る。」といっているように，責任感が自分を律する
ための武器となるということです。

余程の求道者でなければ，困難な課題を自らの意
志で実行することは出来ません。

しかし，責任があれば，凡人でも自分を律するこ
とが可能ではないかということです。

責任といわれても漠然としすぎますが，ドラッカ
ーのいう責任とは他の人の求めに応じて行動する
ことです。

ズボラな人間でも，絶世の美女に頼まれたら，重
い荷物を喜んで運びます。

動機がかなり不純ですが，これが責任の第一歩です。
自らの意志だけでは，何も行動できなくても，家
族のため，恩人のために，あえて困難なことに挑
むことが自然と出来てしまうのが人間です。


ビジネスをやっているのであれば，お客様を喜ば
すために，行動することです。

そこには，当然のことながら，終着駅はなく，常
によりよいサービスを心がけなければなりません。

自らの意志で，自分を律することが出来なくても，
自分と縁のある人をよろこばせようとするならば，
困難を乗り越えることが出来るのが人間であると
いうことです。

もし，自己満足だけで終わっていたとするならば，
責任を果たせていないということですね。

さて,あなたの仕事は,何をもって満足しているで
しょうか?

自己満足ですか?
それとも,責任でしょうか?

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「リーダーをつくりあげるものは仕事である。リ
ーダーとは仕事を通じて自らつくりあげるものである。」
非営利組織の経営P26

リーダーは,仕事によってつくりあげるものであ
るとするならば,リーダーの地位は,世襲制度によ
って当然のごとく引き継がれるものでもなく,い
わゆるカリスマ性や体格の良さや腕力や声のデカ
さで決まるものでもないということです。

逆にいえば,血統や体格や腕力に乏しく,声の通ら
ない一見頼りなさそうな人でも仕事を通じてリー
ダーになれる可能性があるということですね。

とはいえ,これをアタマで理解するのは難しいも
のです。

同族経営では，血統が重視されます。
これには，功罪がありますね。

先祖代々の家業を守るというモチベーションとな
り，よりよい方向に作用することもありますが，
血統というだけで，能力不足の人間がリーダーと
なることもあります。

自分の遺伝子を後世に残すというのが本能ですが，
この本能に逆らって，実力主義を貫けるかどうか
です。

とはいえ，これについては，少なくとも自分の周
りでは，身内を雇用しても，社長に据えるかどう
かは別問題と考えている方が意外と多いように思
います。

公私混同の激しい経営者は，厳しい競争では生き
残れない世の中なので，世襲を考える前に淘汰さ
れてしまう部分が多いからかも知れません。

長年の競争を生き残った経営者は，身内に対して
意外とシビアだと思います。

問題なのは，むしろ，血統よりも体格や腕力が
あり，声もよく通る一見頼りがいのある人物にだま
されないかどうかだと思います。

アタマが良くて,体格も良く声も通る人間は,カリ
スマ性がある人間とされ,なぜか人をひきつける
能力がありますね。

たとえ,その人がカネに汚い人だとあとでわかっ
たとしても,第一印象は,少なくとも一見頼りなさ
そうな人間よりは良い筈です。

われわれが,本質的にカリスマ性がある人物をリ
ーダーとして望むのは,人類の歴史は戦争の歴史
であった側面が否定出来ないと思います。

戦いにもっともふさわしい人物がリーダーとして
選ばれるのは,生き残るためには当然の選択です。

体格や腕力に乏しく,声の通らない一見頼りなさ
そうな人が戦いにおいてリーダーとなったら全滅
してしまうでしょう。

そういう意味で,歴史を振り返ると女性がリーダ
ーとして選ばれるということが少なかったのもう
なずけるような気がします。

後年になって，性別による差別的な要素が濃く
なった印象が強いですが，もともとは差別的な
要素はなく，戦場における離脱（妊娠出産）と
いうリスクを考慮した結果だと思います。

近年になって，女性がリーダーとして選ばれる
ようになったのは，戦争が評価のものさしでは
なくなったことが要因だと思います。

知識労働社会で成果をあげるために必要なこと
は,敵を腕力でねじ伏せることではありません。

残忍でカネに汚い人物であっても,カリスマ性が
あれば戦いに有利だったかも知れませんが,知識
労働社会で成果をあげるためには致命的です。

ところが,われわれ人類の歴史において,知識労働
社会で成果をあげることが求められるようになっ
たのは,ごく最近のことです。

われわれの思考回路は,知識労働社会で成果をあ
げる必要があるとアタマでわかっていても,未だ
に戦いにおいて成果をあげるカリスマ性のある人
物をリーダーとして担ぎたがる習性から抜け切れ
ないように思います。

そして,カリスマ性に欠けることを理由に,リーダ
ーにふさわしい人物が埋もれてしまうということ
もあるのかも知れません。

そこで,思い出すべきなのが,「リーダーとは仕事
を通じて自らつくりあげるものである。」というこ
となのです。

カリスマ性に欠けても,仕事を真摯にこなす人物
を発掘する必要があるということですね。

とはいえ，こうした隠れたリーダーを発掘するの
は，難しいのかも知れません。

本能的に，声の通りがよく，雄弁でカリスマ性の
ある人間にどうしても惹かれてしまうのでしょうね。

詐欺師の多くは雄弁です。
ボソボソと喋る人間に，人間は騙されませんし，
そもそも聞く耳を持たないでしょう。

しかし，雄弁かそうじゃないかという単純な物差
しで判断しては，いけないのです。

雄弁な人物に引き寄せられる本能を断ち切って，
本質を見極めなければ，ならないのです。

体格もよく雄弁だけど，カネに汚く，約束を守れ
なかった理由をもっともらしく語る人物なのか？

線が細くて口下手だけど，約束は絶対に守り，出
来るまで，とことんやり抜く人物なのかを普段の
行動から慎重に判断しなければなりません。

さて,あなたにとってリーダーとはどのような存
在でしょうか?

カリスマ性のある人物でしょうか？
それとも，仕事を通じてつくりあげた叩き上げ
の人物でしょうか？

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「計画する能力をもつほど仕事の責任をもつこと
ができる。それだけ生産性も高くなる。いわれた
ことしかできなければ有害なだけの存在となる。」
現代の経営下P138

「いわれたことしかできなければ有害なだけの存在
となる。」の部分ですが，いわゆる奴隷制度のあっ
た時代では,「いわれたこと」以上の仕事をする人
間は,支配者に対する反抗であり,むしろ有害な存在
でした。

そして,いわれたことしかできない方が有益だった
からです。

工作機械もコンピュータもない時代は,人間が機械
のように,命令には絶対服従で,いわれたことを黙々
とこなしてもらう必要性があったのです。

ところが,現代では肉体労働のほとんどが機械化さ
れ人間が機械のような働き方をしてもらっても,機
械の方がはるかに力強く正確です。

AIの時代になれば，なおさら，人間は，これまで
の仕事と違った，あたらしい仕事のやり方が求め
られているわけです。

ところが,人間の歴史でいうと肉体労働が機械化さ
れたのがつい最近のことなのです。

そもそも,家庭の主婦が衣類の乾燥までやってくれる
全自動洗濯機をつかうようになってから,30年も経過
していないのです。

ということは,「いわれたこと」以上の仕事をするこ
との必要性や「いわれたこと」以上の仕事をするやり
方がよくわかっていないという現象があらわれるわけ
です。

では,「いわれたこと」以上の仕事をするということ
は,どうすればよいのでしょうか?

これまでは,成果をあげるためには,いわれたことを
忠実にこなすことでした。

もちろん,いわれたことを忠実にこなすことが全く
意味をなさなくなったわけではありません。

しかし,今日の知識労働社会における成果は,差別化
によって手に入れることが出来るわけです。

ところが，いわれたことを淡々とこなす世界に慣れて
いるだけに，他には簡単にマネできないような差別化
に挑戦することは，心理的に強い抵抗を感じるので，
難しいのです。

普段の仕事の中から，こうした方が良い。
あるいは，昔からあたり前のようにやっているやり方
は，やめようと上司に進言し，あるいは，部下に指示
することが差別化の第一歩です。

それが出来るようになれば，「計画する能力をもつほ
ど仕事の責任をもつことができる。」という段階に入
ることが出来ます。

落ちついて考えれば，当たり前のことで，いわれた
仕事を淡々とやるだけなら，計画はあまり必要があり
ません。

むしろ，計画よりも搾取的な？ノルマの方が大事です。
ノルマは，目標となる数値を設定し，馬車馬のように
働くことを半ば強制するものです。

これに対して計画は，いままでのやり方をガラリと変
えるという改革を必然的に伴うものになります。

お客様を満足するために，達成すべきことが何である
かを定義し，そのために，必要でないものと必要な
ものを明らかにする作業です。

この過程で，いままでのやり方をがらりと変えなけれ
ばならないという必要性に迫られます。

とはいえ，本来いわれたことを黙々とこなす習性を
持っている人間にとっては，今までのやり方を変える
ことに，心理的な抵抗を受けるか，いままでのやり方
を変えようと進言した人間に対して，杭は打たれる式
に生意気だと潰しにかかるかのどちらかになってしまう
わけですね。

実際に，こうしたいいたいことを言えない組織が意外
と多いからこそ，逆にいいたいことをぶつけ合って，
改善していく組織が差別化に成功し，生き残っていく
わけです。

なかなか高いハードルですが,あなたはいわれたこと
以上の仕事をしているでしょうか？

あるいは，部下が，いわれたこと以上の仕事をする
と生意気だと感じて，潰そうとしていないでしょう
か？

「いわれたことしかできなければ有害なだけの存在
となる。」という指摘に対して，組織には，2通り
のパターンがあるということになるかと思います。

いわれたことしか出来ない消極的な人間と，いわれ
たことを強制する人間です。

むしろ，いわれたことを強制する人間の方が，罪
が重いように思います。
何と言っても，権限をもっている人間ですからね。

最近，問題となっているパワハラの原因も，もし
かしたら，この辺に原因があるのかも知れません。

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「運では事業はつくれない。事業の機会を体系的
に発見し,それを開拓する企業だけが,繁栄し成長
する。」
創造する経営者P198

世の中では,運がつきものです。
宝くじに当選するかしないかは，運以外の何もの
でもないですね。

しかし,運とは突発的なものです。
しかも永続性がありません。

宝くじで，数億円も当てた人が，再び数億円を当
てる確率はゼロに等しいです。

ところが,事業というものは,ある程度の永続性が
求められます。

ということは,永続性のない運を目当てに事業を
つくるということは,根本的な矛盾があるという
ことですね。

もちろん業種によっては,落札できるかできない
かという運で決まる要素があるのは事実です。

よい人材が来るかどうかも，ある程度は運ですね。
事業と運とは切っても切れない関係にあるのは，
ある意味事実なのかも知れません。

しかし,運とは全く関係ないところ分野まで奇跡
を期待するのは,どうかしているということですね。

運というものに過剰に依存するのではなく,「事業
の機会を体系的に発見し,それを開拓する」という
運を招き寄せる準備をしておくということです。

しかし，何の準備もしないで，口をポカンとあけ
て，大金が転がってくるような運を期待するとい
うのであれば，事業ではなく博打の世界です。

しかし，運という誘惑に人間は弱いのかも知れま
せん。

太古の昔から，獲物を獲得するのは命がけでした
ので，可能であれば楽して獲物を獲得したいと願
うのは，人間の悲しい性なのかも知れません。

いわゆるギャンブル依存症で身を持ち崩す人が絶
えないのも，無理もない世界なのかも知れません。

運任せの世界の誘惑に負けないためにも，われわ
れは，運を招き寄せる準備を一生懸命やるしかな
いのです。

さて,あなたは,どこまで運を依存しているでしょ
うか?

運に対する依存度とあなたの行動力は,ちょうど
反比例すると思うのですが,いかかでしょうか?

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