ドラッカーに学ぶ！成果をあげる人・あげない人

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ドラッカーに学ぶ！成果をあげる人・あげない人
　
提供：大林税務会計事務所　http://ohbayashi.ac.fm

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こんにちは！
ドラッカーに学ぶ大林　茂樹です。

ドラッカーの名言から、成果をあげる人・あげない人の違いを探ります！
現代社会最高の哲人の言葉で、成果をあげる習慣を身につけましょう！

「人を組織に引きつけるものは高い基準である。高い基準だけが誇りを
もたらす。人はもともと貢献することを好む。」
非営利組織の経営P24

「人はもともと貢献することを好む」
これは、本当かという疑問が生じないでしょうか？

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在であると見る者は、時には失
望させられるかもしれない。」
マネジメント中P86

やはり、そうじゃない場面に遭遇するということです。
現実は、甘いもんじゃありません。

では、どうするか？
「リーダーには客観性、一種の分離感が必要である。」
非営利組織の経営P23

リーダーは強くないといけないということです。
失望させられる場面に遭遇したとしても、一種の分離感つまり達観する
ことが必要だということです。

失望させられることを恐れる人は弱い人だということです。
「できることではなく、できないことに気をとられ、弱みを避けよう
とする人は、弱い人である。おそらくは強い人に脅威を感じるので
あろう。」
経営者の条件P104

「人はもともと貢献することを好む」と考えることは、強い意思を持っ
た人じゃないと出来ないということですね。

食糧事情も悪く、抗生物質もなかった時代は、体の弱った人間を排除し
なければ、生き延びることが出来なかったでしょう。

この前提が正しいとすると「人はもともと貢献することを好む」という
ような前向きの姿勢よりも、人間を弱い存在とみる後ろ向きの考え方の
方が理にかなっていたのかも知れません。

そして、人類の歴史の中で、そのように行動した時代が長かったという
ことになります。
実際に、ハンセン病の隔離政策が20世紀後半まで続いていました。

だとすると、「人はもともと貢献することを好む」と考えることは、意
識しないと行動できない種類のものかも知れません。

しかし、いまの組織の目的は、体の弱った人間を排除し、残された人間
で生き延びることではありません。

現代社会は、知識労働の時代ですから、いろいろな個性をもった人間が
知恵を出し合い一致団結する必要が出てきました。

部下に対する失望や裏切りには、気を配らなくてはいけませんが、必要
以上に神経質になるとリーダーとしては失格ということです。

ともすれば、人の弱みに目がいってしまうかも知れませんが、意識をし
て、「人はもともと貢献することを好む」と考えないといけないという
ことです。

たとえ、何回も裏切られたとしてもです。
さて、あなたは、部下に対してどんな気持ちで接しているでしょうか？

（次回の予定）
意思決定の秘訣

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☆編集後記☆
週末を利用して、長瀞へ行ってきました。
天然氷が名物の阿佐美冷蔵　http://ow.ly/aWcqe
宇治金時をいただきました。

ちなみに高尾山とならんで、長瀞はミシュランガイドに掲載されてるん
ですね。http://ow.ly/aWcCw

先週は悲しいこともありました。
お世話になっていた歯医者さんが63歳で急逝しました。

愛車を数年前に譲ってもらったのですが、形見になってしまいましたね。
既に大台を超えてます。http://ow.ly/aWcVl
（オドメータ７年故障していたので、もうひと回りしてるかもです）

内外装も痛んできましたが、これでますます手放せなくなりました。
いつまでも大事に乗り続ければ、きっと天国で喜んでもらえるんじゃな
いかと思います。

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「組織が成長するほど、特に成功するほど、組織に働く者の関心、
努力、能力は組織の中のことで占領され、外の世界における本来の
任務と成果を忘れていく」
経営者の条件P34

組織は常に保守的になる危険と隣り合わせです。
どうしてなんでしょう？

「社会的存在としての組織は、生物の組織とはまったく異なる。しかし
大きさと構造との関係については、人間組織も動植物と同じ法則に従う。」
経営者の条件P34

民間企業としての組織は、人間がつくりあげ、外部への貢献（顧客の満
足）によって成果がもたらされるものであるにも関わらず、意識をしな
いで、惰性で過ごすと動植物が生得的に持っている法則に支配されてし
まうということです。

すなわち、自らの生存と増殖（繁殖）に支配されるということです。
自らが生存するためには、リスクは絶対に避けなくてはいけません。

そして、蓄えは多ければ多いほど有利に働きます。
蓄えを外部に放出（貢献）するなんて馬鹿げている訳です。

つまり、人間組織が動植物と同じ法則に従って行動すれば、組織はます
ます保守的となり、外部への貢献ではなく内部留保に関心が行くという
ことですね。

そして、そのように行動することが生存と繁殖にとって一番有利なわけ
です。

それゆえ、我々は意識をしないと動植物と同じ法則に従って行動してし
まうということです。

大企業病やお役所体質というのは、大企業やお役所が悪いのではありま
せん。われわれが生得的に持っている能力がそうさせるということです。

それゆえ、惰性で行動してしまう人間を律する旗振り役
すなわち、リーダーが必要とされるわけです。

「効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを
目に見える形で明確に定義し、確立することである。」
プロフェッショナルの条件P185

これをやってくれないと、組織は保守的にならざるを得ません。
たとえ社員５人程度の小さい企業でも、油断をするとすぐに大企業病や
お役所体質になってしまうということですね。

さて、あなたの所属している組織は、どうでしょうか？
外部への貢献を常に考えているでしょうか？

（次回の予定）
人を組織に引きつけるもの

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☆編集後記☆
GWがあっという間に終わりました。
GWは、国立新美術館のセザンヌ展

そして、大エルミタージュ美術館展
埼玉県立近代美術館の草間展　http://ow.ly/aKg7D

最後は、根津美術館のKORIN展をみてきました。
こんなのヲタなGWに付き合わされたウチのヨメさんが一番大変だった
かもですが（苦笑）

特に根津美術館のカキツバタが見ごろでした。
http://ow.ly/aKgdX

根津美術館の目玉でもある国宝「燕子花図」の世界をリアルで体験でき
ましたね。
皆様は、いかがお過ごしでしたか？

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「ほとんどの人が下に向かって焦点を合わせる。成果ではなく努力に焦
点を合わせる。組織や上司が自分にしてくれるべきことを気にする。
そして何よりも、自らがもつべき権限を気にする。その結果、本当の成
果をあげられない。」
経営者の条件P78

特に、成果ではなく努力に焦点をあわせる部分に注目でしょうか？
われわれは、努力という言葉の響きに魅せられます。

「より多くを生産するための唯一の方法は、より長く働かせるか、より
懸命に働かせるかだった。」（ポスト資本主義社会P44）とあるように、
努力と成果が密接な関係にあった肉体労働の時代において、努力の占め
る割合は、きわめて重要でした。

しかし、いまや知識労働の時代です。
いくら努力しても、間違った努力をしたら報われないということです。

「最高の事業であっても効率が悪ければつぶれる。しかし間違った事業
であっては、いかに効率がよくとも生き残ることはできない。馬車用の
鞭のメーカーであったのでは、効率の如何にかかわらず存続はできな
い。 」
マネジメント上P52

自分の努力が、もしかしたら馬車用の鞭をつくっているのではないかと
疑ってみる必要があるということです。

ところが、自分に与えられた仕事を疑ってみるということも、なかなか
出来るものではありません。

これまでの仕事は、上から与えられた仕事を黙々とこなす必要があった
からです。

物資が不足している時代は、モノをつくれば売れたわけですから、そんな
ことを考えるヒマがあったら、まず先に汗を流すことが先決だったわけです。

多くの人が、自分に与えられた仕事を疑ってみるようなことをしたら、大変
ですね。

余計なことをするなということです。
つべこべいわずに、いわれたことを黙ってやる方が楽です。

そして、物資が不足していた時代は、そのように仕事をすることが、正
しい仕事の姿勢だったわけです。

ところが、いまや物資が不足している時代ではありません。
物資を供給するのではなく、物資の差別化が求められる時代です。

差別化は、今までやっていることを違う角度から見直すことが求められ
ます。
それゆえに、努力ではなく成果に目を向ける必要があるということですね。

しかしながら、努力と上に対する絶対服従を基本とした仕事をしていた
時代が長く続いたせいでしょうか？

われわれが、つい口に出てくる努力は、前時代的な感覚でいっているこ
とが多いものです。

また、仕事の仕方もマニュアル通りにそつなくこなすことが正しいこと
だと考える傾向にあります。

「重要なことは、いかに適切に仕事を行うかではなく、いかになすべき
仕事を見つけ、いかに資源と活動を集中するかである。」（創造する経
営者P7）とあるように、知識労働の時代にあった努力の仕方や仕事の仕
方があるということですね。

さて、あなたの努力は、正しい努力でしょうか？
それとも、馬車用の鞭をつくる努力ですか？

（次回の予定）
満足による定義

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☆編集後記☆
GWですね。
お休みの方も多いでしょうか？

ドコモのイベントで似顔絵を描いてくれるというので、参加しました。
似顔絵なんて、子供の頃にちょっと記憶あるくらいです。

出来上がったのは、コチラ！
http://ow.ly/aAMCJ

デフォルメ感がいい味だしてる？
せっかくなので、事務所の癒し系キャラとして採用ですね（微笑）

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「自らの成長のために最も優先すべきは卓越性の追求である。そこから
充実と自信が生まれる。」
非営利組織の経営P206

卓越性の追求は、自らの強みを伸ばすということにつながるということ
でいいと思います。

「好きなこととうまくやれることとの間には、ある程度の相関関係がある。」
「嫌いなこととうまくやれないこととの間には、さらに強い因果関係がある。」
非営利組織の経営P216

基本的には、自分の好きなことをやるということですが、注意しなけれ
ばならないことは、多くの人にとって、趣味と実益が必ずしも一致しな
いように、自分の好きなことや、やりたいことが必ずしも成果と結びつ
かない場合があるということです。

「誰でも自分の強みはわかっていると思う。たいていが間違いである。
知っているのは、強みよりも強みならざるものである。それさえ、間違
いのことが多い。」（明日を支配するものP194）

わかりやすくいうと、イチローや石川遼は、小学生の頃からプロを目指
していました。
だから、凄いんだということになりますが…

世の中に多いのは、むしろ小学生の頃からプロを目指してプロになれな
かった人です。

こういう人たちは、自分が好きなことや得意なことでは成果をあげられ
なかったわけですから、違う生き方をみつけなくてはいけません。
これが、なかなか見つからなくて、多くの人が悩むわけです。

では、自らの強みを知り、成果をあげるにはどうしたらよいか？
フィードバック分析です。

「成功している人たちは、自らが行ったこと、そのうち意義の大きなも
の、さらに力を入れるべきものについて年に一、二度反省している。」
非営利組織の経営P209

一部の天才は、別として、多くの人にとっては、自らがやりたかったこ
とや得意だと思っていることは、実は勘違いということですから（苦笑）

自分が意識せずにやっているもので、上手くいっているものを見つけ出
し、それを伸ばすということです。

「自らの成長につながる最も効果的な方法は、自らの予期せぬ成功を見
つけ、その予期せぬ成功を追求することである。」
非営利組織の経営P218

予期せぬ成功を見つけるためには、書き留めるしかありません。
文字通り予期しないわけですから（微笑）
自らの勘や意思で、簡単にみつかるような代物ではないわけです。

一番よいのは、日記をつけることですね。
最近は、ブログやフェイスブックなど便利なものが巷にあふれています。

そのなかから、予期せぬ成功をみつけることです。
さて、あなたの強みは何でしょうか？
そもそも、自らの行動を何かに書き留めていますか？

（次回の予定）
努力に焦点を合わせる

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☆編集後記☆
上野でやっているボストン美術館展行ってまいりました。
目玉は、やはり雲龍図ですね。
思ったより大きくて、劇画調のド迫力です。

日本アニメの原点を見たような気がしました。
http://www.boston-nippon.jp/highlight/05.html

ところで、こうした美術品
日本の税法では、相続税の対象となります。

美術館などに寄付をすると課税対象外にしてくれる制度があるのです
が、自分の親が大切したものを手放すのは、心理的に苦痛を伴うものです。

おもしろいのが、イギリスの相続税
美術品を美術館に展示することで、納税の猶予を受けることができます。
孫の代に相続するか、寄付をするかを選択できます。

もちろん寄付すれば、相続税は原則免除
相続を選択すれば、そのときに相続税を支払います。
孫の代にでもなれば、手放すことによる心理的な苦痛も軽くなります。

納得したかたちで、相続税を支払うことができるんですね。
こうした心憎い気配り
日本の税法にも欲しいところです。

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「非営利組織の成否を決めるものは、やる気のある人たちをどれだけ惹
きつけ引きとめられるかである。この能力をなくしたとき衰退が始まる
のであり、逆転は不可能に近いというべきである。」
非営利組織の経営P175

やる気のある人を惹きつけるために、ありがちなのが高い報酬や充実し
た福利厚生という方向に向かってしまうことがあります。

「間違った方向づけをもたらすさらに大きな要因が報酬システムであ
る。それは最も屈折した要因である。」
マネジメント中Ｐ74

賃金制度によって、人を惹きつけることは出来ないということですね。
なぜなら、餓死というのが考えられない社会においては、最低限の生活
というものが保障されています。

「知識労働者にとっても、他のあらゆる人間にとってと同様、金は重要
である。しかし、彼らは金を絶対的な価値とはしない。」（ネクスト・ソ
サエティＰ26）ということです。

もし、あなたが年俸１億円を提示されたとしたら、大抵の人は何かウラ
があるのではないかと不安を覚えるハズです。

ちょっと極端かも知れませんが、このことからして、われわれの多くは、
拝金主義で価値判断をしているわけではないという証拠です。

社員のやる気を出す賃金制度というのは、全く意味がないとはいいませ
んが、効果はかなり疑問があるということになると思います。

また、充実した福利厚生というものも、決定的な要素とはなりません。
「福祉的アプローチは、たとえ成功を続けたとしても、人のマネジメン
トとしてはふさわしくない。」（マネジメント上P345）ということです。

従業員が、顧客のことを考えなくなり、やる気のあった社員が堕落して
しまうからです。
その典型的な事例が、破綻したJALですね。

日本のフラッグ・キャリアであるにも関わらず、湾岸戦争のときに、中
東から避難しようとする国民を従業員が危険だからという労働組合の
反対で、見殺しにしました。http://ow.ly/8K7hP

もっとも、平和ボケした政府の危機管理の問題もあるので、JALだけを
責めるのは酷かも知れませんが…

では、やる気がある社員を惹きつけるには、一体どうしたらいいのでし
ょうか？

「これからは、忠誠心を給与によって獲得することはできない。忠誠心
は、知識労働者に対し、業績と自己実現のための卓越した機会を提供す
ることによってのみ獲得できる。」
ポスト資本主義社会Ｐ89

業績と自己実現のための卓越した機会を提供するためには、どうしたら
いいのでしょうか？

「リーダーが初めに行うべきは、自らの組織のミッションを考え抜き、
定義することである。」
非営利組織の経営P2

そのミッションは…
「『そのとおり、私はこの使命のために働いているのだ』と思えるよう
なものでなければならない。」（非営利組織の成果重視マネジメントP11）
ということです。

それを欠くのであれば…
「計画性の欠如はマネジメントに対する敬意を失わせる。優れた仕事を
要求されていないと思わせ、最大の努力をしようという気を失わせる。」
（現代の経営下P16）ということですね。

もう一つ、忘れてはいけないのが、社員がやる気になるように自主性を
重んじるというものです。
これも、使い方を誤ると危険な考え方です。

「話し合いがなければ、知識労働者は熱意を失い、ことなかれ主義に
陥るか、自らの精力を専門分野にのみ注ぎ、組織の機会やニーズと
は無縁になっていく。」
プロフェッショナルの条件P124

つまり、トップがミッションを示し、周知徹底させることなく社員の自
主性に任せると、ことなかれ主義に陥るか、自分の興味のあることしか
やらなくなるということです。

やる気のある社員を惹きつけるには、賃金制度でも、福利厚生でも、社員
の自主性を重んじることでもないということになりそうですね。
それらは、意味があるとしても二義的なものということです。

さて、あなたの会社には、やる気が出るようなミッションが掲げられて
いるでしょうか？

（次回の予定）
卓越性の追求

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☆編集後記☆
某業界誌より原稿依頼を受けました！http://ow.ly/aknn8

無料レポートの『なぜ黒字倒産が起きるのか？』
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これをベースに執筆させていただきました。
そして、もう一本！
これまた無料レポート『税務調査でポロっと言ってしまう悪魔のフレーズ』

これをベースに鋭意制作中です！
税務調査で税理士が敵か味方なのかわからなくなるとか、税理士が会社
のために戦ってくれなかったという不満をよく聞きます。

そんな不満が出ないためには、どんなことに気をつければいいのか？
これを考えてみようという企画です。

出るのは、6月ごろですかね？
よろしくお願いします！

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発行者：税務の110番！　税理士　大林　茂樹（ドラッカー学会会員）
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こんにちは！
ドラッカーに学ぶ大林　茂樹です。

ドラッカーの名言から、成果をあげる人・あげない人の違いを探ります！
現代社会最高の哲人の言葉で、成果をあげる習慣を身につけましょう！

「多くのリーダーが自分のいったことは誰もが理解したと思う。しかし
誰も理解などしていない。したがって、決定する前には人と相談しなけ
ればならない。議論したり参画させたりしなければならない。成果をあ
げるには、自分をわかってもらうために時間を使わなければならない。」
非営利組織の経営P31

リーダーと部下のコミニュケーション
なかなか、むずかしいものがありますね。

とくに、こわもてのリーダーや口うるさいリーダーだと部下は聞いたふ
りをするから要注意です。
わたしは、そういう部下でしたから、よくわかるんです（笑）

「恐怖心は知識の生産とまったく相いれないものである。恐怖心から努
力や不安は生まれるかもしれない。しかし、成果は生まれえないであろ
う。」
マネジメント上P399（旧版）

こわもてのリーダーに特にいいたいのは、「あんたのいうことを聞かな
くたって、別に命をとられるわけじゃないんだよ！」という部下の本音
の部分を理解すべきでしょうね。

食糧や物資の乏しい時代は、リーダーに逆らうことは餓死を意味しまし
たから、いうことを聞かざるを得ません。

道徳的な問題は、さておいて奴隷社会や軍国主義というものが成り立っ
たのも、こうした社会的な事情があったということを理解しなくてはい
けません。

ところが、先進国で餓死は意味のないものになりました。
部下に命令したところで、素直に耳を傾けてくれるわけではありません。

部下を動かすためには、組織の使命を理解し、それが最高のものである
と信じてくれなくてはいけません。

「組織が最高の仕事をするためには、そこに働く者が、自らの組織の行
っていることが社会にとっての不可欠な貢献であることを信念として
いなければならない。」
プロフェッショナルの条件P37

リーダーは、権力によって命令をするだけではなく、組織の使命を定義
し周知徹底させる必要があるということです。

命令したら、それで終わりというのは、奴隷社会や軍国主義が成り立っ
た時代の産物でしかないということですね。

ところが、２０世紀半ばまで軍国主義が幅を利かせ、そのあとも終身雇
用制のもとに転職がままならなかった時代が長かったせいか？

権力をかざして部下を掌握しようとするリーダーが未だ幅を利かせて
いますね。
いわゆるパワハラというやつです。

時代は、すでに新しい時代を迎えています。
新しいリーダーの役割をわかりやすく説明した一文があります。

「決定の内容は、それを実行すべき人にわかる言葉で表され、かつ彼ら
の常識に適うものでなければならない。彼らに期待するものを、指示、
トレーニング、報酬に組み込まなければならない。そしてフォローしな
ければならない。しかも報告に頼るわけにはいかない。倉庫へ行ってみ
なければならない。さもなければ、一年経っても何も変わっていない。」
非営利組織の経営P145

さて、あなたの組織は、権力で部下を掌握するリーダーでしょうか？
それとも、知識労働社会にふさわしいリーダーでしょうか？

（次回の予定）
組織の成否を決めるもの

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☆編集後記☆
4月10日発売の女性自身60頁に掲載されました。
http://ow.ly/abb2h

消費税の増税法案が話題となっている中で、お家芸である世界の消費税事情
について、コメントしています。

本当は、もっとお話したいことがあったのですけど、誌面の都合上割愛せざる
を得ないのは、少々残念です。
積み残した部分については、またの機会に！

知人の吉澤大氏が出版しました。
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つぶれない会社に変わる！　社長のお金の残し方

会社のお金にまつわるトリビア集といっていいでしょうか？
大技小技が適度にちりばめられています。

もっとも、読者層はかなり限られる本ですので万人向けではありません。
タイトルも「社長の」となってますしね（微笑）

われわれのような同業者には、かなり受ける本だと思います。
予想通り？ネット上でレビューを見かけますが同業者受けはいいですね。

つぶれない会社に変わる！　社長のお金の残し方
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現代社会最高の哲人の言葉で、成果をあげる習慣を身につけましょう！

「リーダーには客観性、一種の分離感が必要である。」
非営利組織の経営P23

これは、「優れたリーダーは、『私』とはいわない。意識していわない
のではない。『私』を考えないのである。いつも『われわれ』と考える。」
（非営利組織の経営P21）につながっていきます。

創業者社長を除けば、ほとんどの大企業の社長は、老人です。
老害と揶揄されることもありますが、サラリーマン社長は老人であるべ
きだと思います。

30代や40代の人は、家族や子育てといった仕事以外のものを背負って
いますし、住宅ローンの負担も大きい。

「『私』を考えないのである。」という心境になれないのではないでし
ょうか？

会社に勤務していて、若くして、「『私』を考えないのである。」とい
う心境になれた人は、会社を飛び出して起業をすると思います。

世の中には、天才型経営者と大器晩成型経営者がバランス良く存在すべ
きなのではないでしょうか？

大器晩成型経営者は、50代60代になるまで待たなくてはいけません。
その年代になれば、背負うものがなくなります。

「リーダーには客観性、一種の分離感が必要である。」（非営利組織の
経営P23）という心境に自然となれるのではないでしょうか？
こういう大器晩成型のリーダーが日本には多かったような気がします。

もっとも、オリンパス事件のように、客観性や一種の分離感を身につけ
ることなくリーダーになってしまうという間違いもありますけど。

仕事上、「客観性や一種の分離感」を身につけているかどうかがわかる
瞬間があります。

それは、納税ですね。
お客様には、ありがとうといわれますが、納税はありがとうとは、
いわれません。払って当然というべき存在です。

払って当然ともいうべき存在に、お金をきちんと払えるかどうか？
これが、「客観性や一種の分離感」があるか否かの試金石ですね。

この壁を越えることが出来るか、出来ないか？
会社を経営していくうえで、最大の難関の一つといえます。
この壁を越えた人は、こっちが心配になるくらい節税を考えません。

税金が安くなったら、同じ額を顧客サービスに振分けるので、出て行く
お金は、一緒という感覚です。
節税＝貯蓄ではなく、節税＝投資という感覚です。

「優れたリーダーは、『節税』とはいわない。意識していわないのでは
ない。『節税』を考えないのである。いつも『顧客の満足』と考える。」

このように言い換えてもいいくらいですね。
さて、あなたはこの難関に対してどんな感じを抱いているでしょうか？

（次回の予定）
自分をわかってもらうための時間
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☆編集後記☆
週刊女性自身から取材を受けました。
3回目の掲載となる予定です。

今週号か来週号になると思いますけど
消費税の増税が国会で話題となっていますが、それに関するコメントが
掲載される予定です。

男性は、ちょっと手に取りにくい雑誌ですけど、何かの機会にご覧いた
だけると幸いです。

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ドラッカーの名言から、成果をあげる人・あげない人の違いを探ります！
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「人、特に知識労働者というものは、自らが自らに課す要求に応じて成
長する。自らが成果や業績とみなすものに従って成長する。自らに少し
しか求めなければ成長しない。多くを求めるならば何も達成しない者と
同じ努力で巨人に成長する。」
経営者の条件Ｐ97

特に最後の「何も達成しない者と同じ努力で巨人に成長する。」部分に
注目です。

何も達成しない者（その他大勢の凡人）と同じ努力で巨人に成長すると
いうことです。

これは、「失敗した人たちのほうが、よく働いていたという例も多い。」
（経営者の条件P85）に通じるところがあるかも知れません。

同じバットを素振りするにしても、筋トレ感覚で一回素振りをするのと、
相手投手が誰で、塁上にランナーがいる場面を想像して素振りするのと
では、同じ一回の素振りでも成果に雲泥の差があります。

しかし、どちらも一回の素振りですから素人の目には、同じ練習をして
いるように見えますね。

同じ電話応対でも帰社時間を気にしながら応対するのと帰社時間を気
にせず、お客様の満足を第一に応対するのでも大きく違います。

でも、この電話応対も見た目は同じことをしているように見えます。
力仕事であれば、他人が自分より重い物を持ち上げたら自分より成果は
上だというのは、一瞬でわかります。

ところが、力仕事ではなく知識労働の場合は、一見同じことをしている
に見えます。

成果の違いは、その場、その瞬間ではなく、ある程度時間が経ってからわ
かることが多いですね。

そうなってしまうと、なぜ努力しているのに報われないのかという悩み
や、仕事が出来ないことを運とか景気のせいにしてしまうことになりが
ちです。

「仕事ができないことを、設備、資金、人手、時間のせいにしてはいけ
ない。それではすべてを世の中の責任にしてしまう。よい仕事ができな
いのをそれらのせいにすれば、あとは堕落への急坂である。」
非営利組織の経営P207

これまでの労働が、「より多くを生産するための唯一の方法は、より長
く働かせるか、より懸命に働かせるかだった。」（ポスト資本主義社会
P44）であったがゆえに、知識労働の時代になっても、やみくもに働け
ば報われるという錯覚がうまれてしまうのかも知れません。

もちろん、「創造と変革は時間に対して膨大な要求を突きつける。」（経
営者の条件56頁）ことからして、知識労働であっても、長時間働くこ
とを要求されます。

やみくもに働くのをやめ、効率をあげて早く帰って、自由な時間をつく
ることをいっているのではありません。

知識労働の時代なのですから、だだ努力をすればいいというのではなく、
問題意識が結果を左右するということです。

知識をもってして労働するわけですから、落ち着いて考えれば当たり
前のことだといえますね。

「基準は高く、目標は野心的でなければならない。しかし達成可能でな
ければならない。少なくとも相応の能力のある者には達成できるものでな
ければならない。」
非営利組織の経営P133

さて、あなたの普段の行動に基準があるでしょうか？
それとも、ただ時間に追われているだけですか？

（次回の予定）
客観性のあるリーダー

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☆編集後記☆
同業者の集まりで、富山まで行ってきました！
世界遺産マニアのわたくしとしましては（微笑）

白川郷と五箇山は、外せませ〜ん！
しかも、雪が残ってるので、もしかしたら一年で一番の見頃？
http://ow.ly/9Rq0d

わたしの写真の腕では、美しさを充分お伝えできないのが残念です。
そして、宴会でスプーン曲げを体得しました。

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ハンドパワーですね〜！

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「知識労働者の生産性とは、なすべきことをなす能力のことである。成
果をあげることである。」
経営者の条件Ｐ22

なんてことない一文ですが、「なすべきことをなす」というのは実にむ
ずかしいことです。

いわれたことや強制されたことをやることではありません。
「いわれたことしかできなければ有害なだけの存在となる。」（現代の
経営下P138）ということです。

しかし、仕事をはじめたばかりの人や経験の浅い人は、いわれたことを
やるしかないように思います。

そういう意味で、若い人の多くはいくら立派な大学を出たとしても本当
の意味で、知識労働者ではないのかもしれません。

いわれたことや強制された仕事の中から、なされるべき仕事を人からい
われたのではなく自分で探すということです。

ということは、人間には個性というものがあります。
自らの強み、仕事のやり方、価値観がまったく違います。

そして、自らが出した答えが組織の価値観と異なることもあるでしょう。
それゆえに…

「最初の仕事はくじ引きである。最初から適した仕事につく確率は高く
ない。しかも、得るべきところを知り、向いた仕事に移れるようになる
には数年を要する。」（非営利組織の経営P212）ということです。

しかし、このようなことが許されたのは、ごく最近のことです。
人類の歴史は、25万年といわれています。

それから考えると、ほんのちょっと前まで、飛行機も工作機械やコンピ
ュータすらありませんでしたから、人間がそのかわりをつとめなくてはい
けませんでした。

つまり、いわれたことだけをやる人間を必要としたわけです。
なされるべき仕事を自分でみつけるようなことがあっては、困るので、
道徳的な問題を別にすれば、奴隷を必要としたわけです。

ところが、奴隷が担当した仕事が機械にとってかわり、知識労働の時代
になってしまいました。

奴隷は道徳的に許されない。
しかし、、自分で答えを見つけろといっても慣れないことは誰でも苦手
なのです。

人類の歴史は、従順に行動する人を必要とし、われわれの行動パターン
もなるべく従順に行動するように適応していった可能性が高いと思い
ます。それに逆らうわけですから大変です。

うすうすこのままじゃまずいと感じても、具体的な行動を起こせない。
これが、現代社会の病巣のひとつになっているともいえますね。

しかし、悲観しているわけにはまいりません。
「成果をあげることは修得できる。そして修得しなければならない。」
（経営者の条件・まえがき）ということです。

もしわれわれ思考回路が、従順に行動するようにプログラムされている
のであれば、それを打ち破らなければなりません。

成果をあげる習慣によって、打ち破るということです。
「組織は個としての生身の人間の限界を乗り越える手段である。」
（経営者の条件P83）それがマネジメントということですね。

（次回の予定）
巨人に成長する方法？
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☆編集後記☆
4月4日締め切りの原稿仕事
締め切り前に原稿を送って直されるかなと思ったらOKでした。

やはり、こういう仕事は期限に余裕をもって間に合わせることなんでし
ょうね。
だぶん、次のオファーも来るんじゃないかと今から皮算用ですが（微笑）

そうこうしているうちに、またDVD制作の仕事が舞い込んで来ました。
毎年ビデオに撮ってもらえると記念になるのでうれしいですね。

紙媒体とちがって、劣化しないのもいいです。
本人は、悲しいかな劣化しますけど（涙）

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「大きく設計した仕事が害をなすことはない。たとえ害があったとして
も、直ちに直すことができる。ところが小さく設計した仕事は、人と組
織を知らぬ間に麻痺させる。」
マネジメント中P34

これは、目標にも通じるものがあると思います。
「目標は高く設定しなければならない。ばかげているといわれない程度
に、しかし、かなり頑張らなければならない程度に高くしなければなら
ない。」
非営利組織の経営P68

人間どうしても事なかれ主義に陥ります。
人類は、狩猟生活からスタートしました。

狩猟に出ると外敵から襲われる危険があり、しかも猟に出たからといっ
て必ず獲物を仕留めることが出来るわけではないので、人間は他の動物
と同様に、空腹にならないと行動をしなかったといわれています。

今日のような文明社会は、人類の歴史を100とするとたったの1％しか
占めていません。

われわれの文明は飛躍的な進歩を遂げましたが、人間の生得的な能力は
飛躍的な進化を遂げたわけではありません。
原始時代のまんまです。

どう考えても、事なかれ主義がよくないのに、スグに行動できないのは、
狩猟生活時代の腹が減るまで行動しないに通じるものがあるように思
います。

したがって、これを克服するための工夫を人為的に作り出す必要がある
ということです。

つまり、目標を高く、仕事を大きく設計することによって強制的に行動
するための仕組みが必要になってくるということです。

やはり、生得的な能力に頼っていては、スグ事なかれ主義に陥るので、
大きく設計した仕事や高い目標を書きとめて、常にフィードバックして
周知徹底させる必要があるということですね。

書き留めることの必要性はこんなところにも…
「期待を事前に書き留めておくことによってのみ、あとで検討するうえ
で必要な信頼できる記録を用意することができる。」
創造する経営者P80-81

人間のもっている本来の能力だけでは、どうしても限界があります。
これを超えるには、書き留める
そして、フィードバックして周知徹底する。

言い換えると潜在意識に訴え続けるしか、人間は成長しないということ
です。狩猟生活の腹が減ったら行動するという習性を打ち破るのは、容
易なことではありません。

さて、あなたの仕事や目標はどのようになっているでしょうか？
しっかりと書き留め、フィードバックしていますか？

（次回の予定）
成長のプロセスを維持していくための強力な手法

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☆編集後記☆
某出版社から原稿依頼が来ました。
確定申告が終わってホッと一息と思っていたのに、楽できないようです。

4000字以内の原稿だと思って、をさらっとまとめたのですが、原稿の依
頼の案内文をよく読むと14000字とありました（汗）

原稿用紙35枚分
結構ありますね。
あと一万字どうやって付け加えるか思案中です（苦笑）

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こんにちは！税理士の大林　茂樹です。
ドラッカーの名言から、成果をあげる人・あげない人の違いを探ります！
現代社会最高の哲人の言葉で、成果をあげる習慣を身につけましょう！

「資金の不足は、資金の使い方の間違いを意味するにすぎない。資金は
ある。たんにおいておくべきでないところ、たとえば十八世紀のフラン
スや、今日の南米西海岸諸国のように生産性の低い土地に投資されてい
るだけである。（中略）資金が十分でない社会はない。不足しているの
は、資金の活用法である。」
断絶の時代　第6章　途上国の貧困

「資金繰りに困っています。金融機関と上手く交渉するにはどうしたら
いいでしょうか？」
「では、事業計画書をつくりましょう。」

よくありがちな質問とその回答です。
決して、間違いではありません。

しかし、このやり取りの問題点は、金融機関からお金を引き出すことが
第一目的となりがちだということです。

このやり取りの前に、「資金の活用法が間違っていると思われるので、
それをまず正しましょう。」

「その過程で、もし不足する資金が出てきたら、金融機関に交渉してみま
しょう」が先に来なくてはならないということです。

事業には、「業績をもたらす三つの領域」（創造する経営者P25）があり
ます。
製品（商品）、市場（地域）、流通チャネル（客層）です。

それぞれの領域において、成果のあがるものと成果のあがらないものを
見極め、成果のあがらない分野に資金が流れるのを断つことです。
つまり、廃棄または縮小を考えるということです。

こうした分析をドラッカーは企業のレントゲン写真（イノベーションと
企業家精神P178）と呼んでいますね。

この見極めをしないで、単に資金を投入しても、結局のところ資金の活
用法が間違ったままですから、業績はジリ貧となり資金も足りなくなる
ということです。

しかも巧妙に資金を調達すれば調達するほど自分の能力を超えた借金
が増えるだけのことですから、結局は自分のクビを締めてしまうという
ことです。

これでは、何のための資金調達かわかりません。金融機関と交渉する前
に、一度立ち止まって考えて欲しいところですね。

さて、あなたは本当に資金が足りないのでしょうか？
資金の活用法にメスを入れてみましたか？

（次回の予定）
競争は、何によって規定される？

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☆編集後記☆
確定申告をやっていると昭和一桁の世代の方や大正生まれの方をお話
する機会があります。

むかしは、上司にこういう方が１人はいたのでしょうが、いまや平成の
世の中ですから、会社にはまずいませんね。
こういう方に、戦争の話題を振るとほとんどの方が熱く語ってくれます。

大怪我をして動けなくなった同級生を火の手が迫ってきたので泣く泣
く置いていった話や爆弾の破片が腹部に刺さり失神寸前の状態で逃げ
延びた話をきくことができました。

いまや、こういう語り手が少なくなってきたので、貴重ですね。
確定申告をやっているときに意識して、話を振ることにしています。
後世に平和を語り継ぐためにも…

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ドラッカーの名言から、成果をあげる人・あげない人の違いを探ります！
現代社会最高の哲人の言葉で、成果をあげる習慣を身につけましょう！

「成長のための偉大な能力をもつ者はすべて自分自身に焦点を合わせ
ている。ある意味では自己中心的であって、世の中のことすべてを自ら
の成長の糧にしている。」
非営利組織の経営P219

イチローは、小学生のときの作文にプロ野球選手になるという夢を抱い
ていました。
偉大な能力を発揮する人は、小さい頃からの夢を実現します。

そういう意味では、自己中心的であるといえますね。
では、成長のための偉大な能力をもたない人はどうすればいいのでしょ
うか？

作文に書いただけでは、夢は叶いません。
「自らの果たすべき貢献は何かという問いからスタートするとき、人は
自由となる。責任をもつがゆえに自由となる。」
明日を支配するものP218

ここにいう貢献とは、他人を手助けするというニュアンスです。
また、責任とは、他人の求めに応じるというニュアンスです。

つまり、キーワードは他者との関係です。
自己中心的とは、ちょっと違います。

偉大な能力をもたない人間は、他者との関わりあいの中から、自らの役
割を模索していくということです。

ハッキリ言って、かなり遠回りです。
そして、実際のところ、凡人は遠回りをします。

「最初の仕事はくじ引きである。最初から適した仕事につく確率は高く
ない。しかも、得るべきところを知り、向いた仕事に移れるようになる
には数年を要する。」　
非営利組織の経営P212

天才は、10代、20代前半で芽が出ます。
しかし、凡人は、他者との関わりあいの中から、自らの役割を模索するので、
数年を要するということです。

しかしです。
遠回りをしたにせよ、自らの役割を模索できたら、ある問いを発してみ
てはいかがでしょうか？

それは、「何によって憶えられたいか」（非営利組織の経営P219）です。
この問いは、冒頭の成長のための偉大な能力をもつ者が無意識のうちに
発している問いです。

この問いによって、「世の中のことすべてを自らの成長の糧にしてい
る。」ということです。
憶えられるに値するように行動をするからですね。

われわれの多くは、成長のための偉大な能力を持ち合わせてはいません
が、日々の積み重ねによって、成果をあげる存在になりうるということです。
これを意識して毎日を過ごしたいものですね。

（次回の予定）
資金が十分でない社会
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☆編集後記☆
確定申告時期に、税理士会が無料相談会をやっています。
普段接しているお客様とちがうので、いろいろと発見があります。

平成生まれの方が、社会人になったことに驚きますが、既にお子さんが
いらっしゃる人もいるんですよね。

申告をしていて、いつも思うのが寡婦（かふ）控除
夫と死別または、離婚をされた女性を救済する制度というとわかりやす
いでしょうか？

ところが、結婚暦のない女性は救われないんですね。
小さなお子さんがいても…
そんな人に出会うとこの制度の矛盾を感じてしまいます。

女性議員がかなり多くなりましたが、不思議と積極的に働きかけをする
人はいませんね。
こういうのこそ、女性議員の出番だと思うのですが…

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ドラッカーの名言から、成果をあげる人・あげない人の違いを探ります！
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「知識労働者は、自らのためにも、貢献、集中、目的的な企業家精神に
コミットしなければならない。」
創造する経営者P306

経営者が、貢献、集中、目的についてコミットしなければならないとい
のは、当然です。

さもなければ、倒産するか、倒産しないまでも下請け的な仕事しかでき
ません。

ところが、経営者ではなく、労働者（知識労働者）がコミットするとい
うのは、なかなか難しいものだと思います。

マニュアル化された業務手順にしたがって仕事をすることが要求され
るだけで、終わっている場合も多いのではないでしょうか？

会社によっては、上司からチャレンジシートを記入するように強制され
てコミットさせられるような場合もあるかも知れませんが、もし強制さ
れなかったら、自らの意思でコミットできるでしょうか？

強制されなければ、自らの意思でコミットすることは、よほど意思の強
い人でない限り、難しいと思います。

そもそも、その必要がない仕事があまりにも多かったからです。
春になったら、種をまく、秋になったら収穫する。
身の危険が迫ったら、逃げるか戦う。

コミットをしなくても、季節の変化や周囲の状況の変化が教えてくれた
わけです。

われわれの脳や肉体は、その場の状況に応じてそつなく対処するにはど
うしたらいいかという観点から進化したといわれています。

もしもの事態や仮定の話から出発して、何かを成し遂げる能力も備わっ
ていますが、その場の状況に応じて対処することが常に優先されます。
実際、そうでないと困りますよね。

考え事をしているときに、火事が起きたら逃げないといけません。
火事から危険を回避するより、考え事の方が優先されたら命がいくつあ
っても足りません。

つまり、われわれは、自然とコミットが出来るような体の構造をしてい
ないということです。

しかも、われわれのかつての仕事が、春になったら種をまく仕事が機械
に変わり、害虫や病気に強い苗をつくるにはどうしたらいいかという知
識労働に変わったということです。

その場の状況に応じて対処する仕事では、状況をあらかじめ予想して対
処する仕事にかなうわけがないのです。

それゆえのコミットというわけです。
ところが、コミットをするという作業は、われわれが本質的に備えている
能力ではありません。

常に後回しにされ、忘れ去られる運命にあります。
それゆえに、生得的な能力ではなく習慣によって克服していくというこ
とですね。

「成果をあげることは習慣である。」（経営者の条件P15）ということ
に繋がっていきます。

さて、あなたは、自らの仕事にコミットをする習慣を身に着けているで
しょうか？

それとも、周囲の顔を伺いながら、そつなく仕事をこなすことに夢中で
すか？

（次回の予定）
成長のための偉大な能力をもつ者
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☆編集後記☆
知り合いの吉澤大氏が本を出しました。
一生食べていくのに困らない 経理の仕事術　http://ow.ly/9aPv3
今日から、経理に配属された人を対象にして書かれた本です。

ところが、経理に配属されたのはいいけれど、間接費削減の流れで経理
の現場は、経理畑を歩んだ上司がおらず、仮にいたとしても新人に教育
をする時間がないというのが実態ではないでしょうか？

本来であれば、この本に書いてあることは会社で教育するものですが、
そんな余裕のある職場は、あまり多くないので、この手の本を手にとっ
て研修時間をお金で買う必要があるということなのでしょうね。

もし、この本が多くの人に受け入れられ役立ったというのであれば、
それだけ経理の現場に余裕がないのかという嘆かわしい実態を証明す
ることになるというのがなんとも皮肉だっだりしますが（苦笑）

経理に配属されて、ろくな研修を受けていないという不安な方には、お
勧めしますが、簿記や会計の知識を簡単に身につけたいという方は、
残念ながらお勧めできません。

あくまでも、経理に配属された人や経理の仕事に就きたい方で、初歩的
な会計の知識がある人が対象ですのでご注意を！
一生食べていくのに困らない 経理の仕事術　http://ow.ly/9aPv3

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「人間の記憶には驚くほどの融通性がある。今日やっと営業費を賄って
いるにすぎない製品が、三年前には産業に革命をもたらすと期待されて
いたことを記憶している人は少ない。（中略）期待を事前に書き留めて
おくことによってのみ、あとで検討するうえで必要な信頼できる記録を
用意することができる。」
創造する経営者P80-81

人間のご都合主義といいますか…
自分の都合がいいように解釈してしまいますよね。

人間の脳には、記憶できる量に限界があるといわれてますので、
頻度の高いものを優先的に記憶するように出来ているようです。

何度も聴いた曲は歌詞を全部覚えられますが、はじめて聴くような曲は、
せいぜいサビの部分だけです。
しかも、自分が気に入らなければ、サビの部分ですら記憶に残りません。

われわれが今日まで生きているということは、小さな成功を積み重ねて
きたからです。

生まれてから、何一ついいことがなければ、生きていくことが出来ませ
んよね？
われわれの経験は、多かれ少なかれ成功＞失敗なのです。

われわれが、都合が悪いことを忘れてしまうのも、失敗の頻度が低いか
らです。

もちろん、人生を左右するような大きな失敗は記憶できますが、人間の
脳には限界があるので、小さな失敗で、なおかつ頻度の低いものまで、
全部記憶するようには出来ていません。

人間が惰性で、生きていくとなると大失敗以外の小失敗は、記憶にほと
んど残らないか、自分の都合のいいように解釈してしまうことになって
しまうということです。

しかし、これではその他大勢になってしまいます。
誰もがそのように行動するからです。
皆と同じことをやっていては、差別化できません。

差別化するためには、惰性で生きている人間とは違うことをしないとい
けません。

小さな失敗、ようするに予期せぬことに目を向けられるかどうかが勝負
の分かれ目となります。
しかし、そのためには人間の生得的な能力では克服できません。

人間の生得的な能力を超えるには、ちょっとした工夫がいるということ
です。

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書き留めることによって、フィードバックしていくということです。
これは、惰性ではなく習慣としている人だけが出来ることです。

「成果をあげる人とあげない人の差は才能ではない。いくつかの習慣的
な姿勢と基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。」
非営利組織の経営P216

さて、あなたは、何かをやろうと考えたとき…
期待を事前に書き留めているでしょうか？

答えがNOだと惰性で生きているということになりますね。
結構、耳が痛かったりしますが（苦笑）

（次回の予定）
機会の最大限の開拓

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☆編集後記☆
今週は、バレンタインデーでした。
中３の息子がいるのですが、中学生のクセに（微笑）

４，０００円以上もする高級チョコレートやバーバリーの小物類のプレ
ゼント、手作りチョコなんかも、貰っていました。

見た感じ、大人と変わんないんですけど…
それに引き換え、おとーさんは…
質と量で息子に完敗でしたね（苦笑）

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「情報型組織においては、あらゆる者が、上司と同僚に対し情報を与え、
教育する責任を負う。そして全員が自らを理解してもらう責任を負う。
そのためには、自らが負うべき責任と成果についての責任を考え抜き、
書きとめなければならない。そしてそれらのことが、上、下、横の人た
ちに理解されるようにしなければならない。これこそが、相互信頼のた
めの唯一の道である。」
非営利組織の経営P130

上司に対して教育をする責任を負うという流れですが、それが自然にで
きる職場が意外と少ないような気がします。

上司に情報を与えることは出来ると思います。
情報を与えて、あとは何を判断するかはお任せという感じではないでしょうか？

上司を教育するということは、経験に重点をおいた仕事の仕方から、情報に重
点をおいた仕事の仕方に変わりつつあることを意味していると思います。

経験に重点をおいた仕事だと部下は上司より経験がありません。
しかも、経験というのは過去の蓄積です。

情報を上司に与えることは出来ても、経験のない部下は、上司を教育すること
なんか出来るわけがないのです。

ところが、情報に重点をおいた仕事だと情報は過去の蓄積とは限りません。
情報は、多様化しており、陳腐化も早い。

上司が、知らないものが多く経験を生かせるものとは限らないので、部下でも
上司を教育することが可能になるということです。

ところが、このような仕事の仕方は、われわれの多くにとって、なじみがないもの
です。

学校にしろ、部活にしろ、われわれが経験してきた組織は、経験がものをいった
ので、ハッキリとした上下関係があり、ほぼ一方通行の関係でした。

では、なじみがない仕事の仕方を体得するにはどうすればいいか？
意識をしなければ、克服することが出来ません。

意識をするための方法として有効なのは、書きとめるということです。
書きとめたものを何度も見返すことによって克服していくということですね。

「自らが負うべき責任と成果についての責任を考え抜き、書きとめなけ
ればならない。」といっている箇所は、書きとめることによって、いま
まで経験してきたことを超えるということでしょうね。

おそらく、経験に重点をおいた仕事では、時代の流れについていけないでしょう
ね。業績の差が、案外こんなところにあらわれるということです。

さて、あなたの仕事は経験がものをいう仕事でしょうか？
それとも、情報がものをいう仕事でしょうか？

情報がものをいう仕事であれば、書きとめているでしょうか？
いま一度考えてみる必要がありそうですね。

（次回の予定）
人間の記憶の融通性

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難病のALSを患い植物人間になっていることを知りました。
しかも、クイズダービーで珍回答をして笑いをとっていましたが、なんと！
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その衝撃的な手記が致知3月号に掲載されていました。
それにしても、強い生き方ができる人ですね。

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「必ずしも好きになれるとは限らない者同士が共に働くには、礼儀が必
要である。大義は礼儀を不要にしない。無作法は人の神経を逆なでし、
消え去ることのない傷を残す。逆に礼儀がすべてをよい方向に変える。」
非営利組織の経営P128

業績のいい会社は、あいさつがきちんとしている。
これが意味することをあらわしていますね。

そして、大事なことは、「必ずしも好きになれるとは限らない者同士が
共に働く」という部分ですね。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情抜きで行うことができ
る。仕事以外に付き合いのない人とも、仕事はできる。人の仕事に敬意
をもつことさえできれば、嫌いな人とも仕事はできる。」
マネジメント上P238

誰と誰とが相性がいいとか、全く無視していいというわけではありませんが、
必要以上に気にしなくてもいいということです。

「人の気持ちを気にしなければならない状況は、最悪の人間関係である。」
（マネジメント - 基本と原則P196）とあるように、そんなことを気にしだすと
肝心のミッションがぼやけてしまい、業績のあがらない職場となります。

そうなってしまうと…

「仕事上の関係において成果がなければ、温かな会話や感情も無意味である。
貧しい関係のとりつくろいにすぎない。逆に関係者全員に成果をもたらす関
係であれば、失礼な言葉があっても人間関係を壊すことはない。」
経営者の条件P92

職場の人間関係で悩むことが多いのか？
これを改善するための方法を模索している人が意外と多いのに驚かされます。

あいさつも出来ていないのに、誰と誰が相性がいいか悪いかとか…
仕事の成果があがらないのに、ほめ方や叱り方を必要以上に気にするとか…

小手先のテクニックだけでなく、挨拶や仕事の成果をもう一度見直してみる必
要があるのではないでしょうか？

あなたの職場の人間関係はどうなっていますか？
あいさつがきちんとしているでしょうか？

（次回の予定）
情報型組織と相互理解
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☆編集後記☆
2月になりました。
本業はこれから繁忙期ですが、メルマガは休むことなく続けていきます。

さて、今回はメルマガの紹介です。
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ドラッカーの名言から、成果をあげる人・あげない人の違いを探ります！
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「非営利組織のマーケティングは、組織全体が達成したいものを知り、
組織内の全員がその目標とその価値に合意し、成果をもたらすべく進み
始めたときに効果を発します。」
非営利組織の経営P94

一致団結の必要性を訴えるものですが、意外とこれを実現するのは難し
いように思います。

「組織全体が達成したいものを知り、組織内の全員がその目標とその価
値に合意」する経験値が意外と少ないように思います。

われわれが、最初に経験する組織である学校は、「組織内の全員がその目標
とその価値に合意」するか否かに関わらず、強制的に授業が進められま
す。

先生である大人と子供である生徒の身体能力差が歴然していることも
あって、ある種の恐怖心が強制的に授業が進められることに対する抵抗
を少なくしているように思います。

ところが、子供の成長で身体能力差がなくなると甲子園に行きたいとか、
将来何かの職業を目指したいという目標を失った子供は問題を起こし

てしまいます。
これに対して、根本的な解決策を見出していない学校が少なからずある
ように思います。

われわれが、はじめて経験する組織がこんな調子ですし、小さな子供に
「組織内の全員がその目標とその価値に合意」することを求めるのも酷です。

このことは、人間は、なんらかの恐怖心を植え付け、強制的な服従を求
める方が組織しやすいことを意味していると思います。

食糧事情が悪く、常に物資の供給が不足していた時代では、アメとムチで
人を動かすことが可能でした。

道徳的に許されるかどうかは、別として、奴隷になるか餓死するかの二者
択一を迫られる人が少なからずいました。

ところが、社会福祉政策の発展と職業選択の自由によって、恐怖心も強
制的な服従も機能しなくなってしまいました。

人間を組織するのに好都合な恐怖心と服従が使えないということにな
ります。

マズローの欲求5段階説でいうところの認知欲求や自己実現欲求で動機
づける必要があるということです。

「組織全体が達成したいものを知り、組織内の全員がその目標とその価
値に合意」する必要があるということです。

しかし、これは、簡単なことではありません。
リーダーが組織のミッションを考え抜き、それを書き留めて周知徹底する
という面倒な手続きが必要だからです。

それよりも、恐怖心を植え付け、絶対服従を求める方がいかに簡単で手
っ取り早いかがわかると思います。
いわゆるパワハラという奴ですね。

未だにパワハラが蔓延し、職員が短期間で入れ替わる荒れた職場が多いのも
「組織というものが最近の発明であるために人はまだこれらのことに優れる
にいたっていない。」（非営利組織の経営P216）というあらわれということ
ですね。

さて、あなたの職場はどうなっているでしょうか？
「組織全体が達成したいものを知り、組織内の全員がその目標とその価
値に合意」しているでしょうか？

（次回の予定）
大義は礼儀を不要にしない

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☆編集後記☆
日税連監修の月刊税理2月号に執筆させていただきました。
http://ow.ly/8Ctfp

お題目は、「倒産防止共済の節税効果と資金繰り対策への活用」です。
これは、どちらかというと税理士よりは、中小企業の社長さんに読んで
いただきたい記事ですね。

とはいえ、この雑誌は「である調」で統一されていますので、どことな
く学術的な印象をもたれるかも知れません。
書いている人間は、そうじゃないのに（苦笑）

全国の有名書店でお買い求めいただきます。
お時間のあるときに、チラッとご覧ください。
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「うまくいっているときほど『もっとうまくやれないか』を考えなけれ
ばならない。改善の戦略において原則とすべきものがこの成功の追究で
ある。うまくいったものをさらに改善することである。変えることであ
る。これら全ての責任はトップにある。組織の風土や姿勢に関わること
はトップの責任である。」
非営利組織の経営P76

うまくいっているときは、何もいじらない。
そのように行動してしまうものです。

「リーダー的な地位は企業を眠りに誘う。独占は、世論の反対によってでは
なく、自己満足によって崩壊する。」
現代の経営上P89

このようなやり方はうまくいかないとわかっているのに、どうして同じ間違
いを繰り返してしまうのでしょうか？

うまくいっているときは、これといった問題は起きません。
企業が倒産するという危機感もありませんね。

どのような生き物でも条件反射するようにプログラムされています。
条件反射するものが何もないと惰性で過ごすしかありません。

うまくいっているときには、事業を継続していく障害がほとんどないので、
条件反射するような事態が何も起こらないのです。

リーダー的な地位は企業を眠りに誘うというのは、われわれの生得的な行動
といっていいでしょう。

それが、やがて破滅に向かうと頭でわかっていても、条件反射するような
事態が何も起こらないとなかなか行動を起こせません。

大企業病と揶揄されますが、いってみれば人間の行動や価値観として極めて
正しい！（笑）

競争が激しくない世の中であれば、何か問題が起きたときに条件反射しても
間に合うかも知れません。

ところが、いまは生活に必要な物資が行き届いた過当競争の時代です。
条件反射を待っていれば、あっという間に置いてきぼりになります。
まさに、「自己満足によって崩壊する」ということですね。

条件反射をする事態が生じていないのに積極的な行動をとるというのは、
生得的な人間の能力に反しています。
しかし…

「組織は個としての生身の人間の限界を乗り越える手段である。」（経営者の
条件P83）ことからして、条件反射に反応することを待っていてはいけません。

特に、このままでは崩壊することがわかっているのであれば、生身の人間の限
界を乗り越えて、行動しなければなりません。

「既存の企業が企業家精神を発揮するには、自らの製品とサービスが競争相
手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳腐化させていかなけれ
ばならない。」
イノベーションと企業家精神P180

しかし、自ら進んで陳腐化することは、生得的な人間の能力を超えるものです
から、普通の人には出来ません。

音頭を取る人が必要とされるわけです。
つまり、「トップの責任である」ということですね。

なかなか厳しいものがありますが、われわれの生得的な能力を理解した
上で、行動していくことがこれからの時代にますます重要になってくる
と思います。

さて、あなたの会社のトップは、条件反射で動く人でしょうか？
それとも生得的な能力を超えて行動する人でしょうか？

（次回の予定）
大義は礼儀を不要にしない

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☆編集後記☆
モンキー・D・ルフィの「D」はドラッカーだった
http://ow.ly/8uSx3

ビジネス本をほとんど読まないせいか、こういう本があるのを知りませ
んでした（苦笑）

『ONE PIECE』の登場人物とドラッカーの関わりあいを探る本だそうで
すが、肝心の『ONE PIECE』よく知らないんです（汗）

とはいえ、縁があってこの本の著者と会食することに！
そのときまでに、読んでおかなくっちゃ！

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「ネクスト・ソサエティにおいては、まさにトップマネジメントが組織
そのものである。他のものは、すべてアウトソーシングの対象となりう
る。」
ネクスト・ソサエティP58

トップマネジメントが組織そのものである。
これに近い組織が台頭してきましたね。
ファブレス企業、工場を持たない製造業です。

かつての製造業は、土地、労働、資本が業績を左右しました。
食糧事情も悪く、電化製品の普及率も極端に低い市場においては、物資
の供給量がそのまま競争力となりました。

ところが、モノがあふれると、モノをつくれば売れるという状態にはなり
ません。

「製造の力では、製品を差別化しきれない。」（ネクスト・ソサエティ
P100）という状況となります。

では、どうやって差別化するか？
消費者のニーズに応えることで差別化を行うわけです。

消費者のニーズに直接応えてくれるのは、土地、労働、資本の力では
ありません。
消費者のニーズに応えるためにどうすればいいかという知識ですね。

「今日では、知識だけが意味ある資源である。もちろん伝統的な「生産
要素」、すなわち土地、労働、資本がなくなったわけではない。だがそ
れらは、二義的な要素となってしまった。」
ポスト資本主義社会P56

二義的な要素となってしまった土地、労働、資本
かつては、この3要素が競争力の源泉だったのに、これが足かせになっ
てしまうということです。

全国にチェーン展開している書店は、店舗のないamazonと戦わなくて
はいけません。

従来の航空会社は、土地、労働、資本の３大要素をほとんど持たない格
安航空会社と戦わなくてはいけません。

実は、amazonも格安航空会社も、「トップマネジメントが組織そのもの
である。他のものは、すべてアウトソーシングの対象となりうる。」を実践
しているわけです。

「今日の組織構造は、あと二十五年はもたない。法律的あるいは財務的
にはもつかもしれないが、構造的あるいは経済的にはもたない。」
ネクスト・ソサエティP129

特に学生の就職人気ランキングの上位に位置する会社は、基本的に伝統もあり
土地、労働、資本が他より大きい会社です。
ちょっと危ういものを感じるのは、わたしだけでしょうか？

（次回の予定）
改善の戦略

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☆編集後記☆
本年度最初のメルマガです。
5日に発行しようと思いましたが、どうもそんな気になれず（微笑）
本日の発行となりました。

ドラッカーによると年末年始は一年の反省と来年の抱負を考える時間
に使えとあります。
皆様は、どんな風にお過ごしでしたか？

さて、知人のメルマガの紹介です。
ご興味のある方は、読者登録してみてください。
以下本人からのメッセージ

政治経済とサッカーを同レベルで情報通に成れる唯一のメルマガ。
日本代表の強化も日本国の自主独立も本質は同じ。それは、誇りと自信
です。
皆様のこのメルマガを読んで世界に誇れる日本人の誇りと自信を持っ
て下さい。
http://archive.mag2.com/0000288345/index.html

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「何事によらず、物理的、経済的にコストの最もかかる作業は、○○と
○○である。」
創造する経営者P200

この空欄を埋められるでしょうか？
意外と技術屋さんならカンタンに埋められるかも知れません。

文系の人間だと営業の人が何とか埋められるでしょうかね？
最初の空欄は、技術屋さんから、加熱とカンタンに答えられるのではな
いかと思います。

文系の発想では、むずかしいでしょうね。
いわれると「なるほど！」なのかも知れませんけど。

さて、後半の空欄は？
営業の人が何とか埋められるというのがヒントです。

答えは、移動です。
移動時間、それ自体はキャッシュを生みません。

最近は、装置産業ではなく知識型産業の時代です。
最もコストがかかる加熱は、知識型産業にとってはあまり関係のないこ
となのかも知れません。

しかし、移動からは縁が切れません。
もっともコストがかかるにも関わらず、これをなくすとジリ貧です。
なぜなら、成果が外部にあるからです。

「外の世界の情報を手にするためには、自分で外へ出かけていくしかな
い。人の書いた報告書は、いかに優れていようと、いかに立派な経済理
論、金融理論を駆使していようと、直接出かけて、自分の目で観察する
ことにかなうはずがない。」
明日を支配するものP154

移動が最もコストがかかりますが、コストがかかるからといって、必要
以上に移動コストを削減すると結果はジリ貧ということです。

では、移動コストをどう考えればいいのか？
そのヒントは…

「成長の最高点ではなく最適点こそ成長の上限としなければならな
い。」（マネジメント基本と原則P260）ということです。

つまり、最適点を考えず最高点を追求すると自分の実力以上の客層、商
品、商圏を抱えることになります。
ということは、最もコストがかかる移動が多くなるということです。

しかし、最適点を超えた移動コストは単なる徒労に終わるということで
すね。
ところが…

知識型産業以前の仕事が、「より多くを生産するための唯一の方法は、
より長く働かせるか、より懸命に働かせるかだった。」（ポスト資本主
義社会P44）ために、移動距離が長くなると生産的な仕事をしていると
いう錯覚が生じるわけです。

そのため、「失敗した人たちのほうが、よく働いていたという例も多い。」
（経営者の条件P85）ということになってしまうのです。

事業の規模、すなわち移動距離は、「事業に絶対的な大小はない。事業
の規模は市場や競争相手との比較によって規定される。」（創造する経
営者 P262）ということなんですね。

さて、もう一度復習です。
「何事によらず、物理的、経済的にコストの最もかかる作業は、加熱と
移動である。」

あなたの物理的、経済的に最もかかるコスト配分はどうなっているでし
ょうか？

（次回の予定）
トップマネジメントが組織そのもの

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☆編集後記☆
早いもので、一年が終わろうとしていますね。
年末年始ということもあり、今年ラストの配信の予定です。

一年間ご愛顧ありがとうございました。
来年は、早ければ１月５日、遅くとも１月12日には再開する予定です。
来年もよろしくお願いします。

ところで…
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